揭示善的力量：谈谈成功的商业模式――兼论对唯物主义的批判(二)

第二节 认识商业模式

本节摘要

本节主要讲述对商业模式的现有的各种认知。本节是为、二、三、四节的批判作铺垫应。本节共阐述如下几个问题。第一，商业模式还是商业模型；第二，商业模式的几种理解；第三，告别“前传时代”；第四，企业的第二次发展；第五，从经理人到企业家；第六，旁观者与行为者。

一、商业模式还是商业模型？

我们知道商业模式是一个舶来品，因此在最初的字面上就有些混乱，以至于我们忘却了事物的本质，而被表面的字意给误导了。商业模式英文是Business Model。这个Model翻译成中文有两个意思，一个是模式，一个是模型。前者是企业家们所关注的，后者往往是理论学者所关注的。我们在查阅相关文献时，往往是将这两重意思是混在一起讨论的。或者说，当我们关注商业模式的时候，我们在许多文献资料中实际上看到的Business Model大量都是关于商业模型的意思。

例如，有人说，商业模式描述的是一个很大范围内正式或非正式的模型，这些模型被公司用来描述商业行为中的不同方面，如操作流程，组织结构，及金融预测。

也有人说，商业模型是一个理论工具，它包含大量的商业元素及它们之间的关系，并且能够描述特定公司的商业模式。它能显示一个公司在以下一个或多个方面的价值所在：客户，公司结构，以及，以营利和可持续性盈利为目的，用以生产，销售，传递价值及关系资本的客户网。

又比如，Osterwalder在2004年综合了各种概念的共性的基础上，提出了一个包含九个要素的参考模型。这些要素包括：价值主张（Value Proposition）、消费者目标群体（Target Customer Segments）、分销渠道（Distribution Channels）、客户关系（Customer Relationships）、价值配置（Value Configurations）、核心能力（Core Capabilities）、合作伙伴网络（Partner Network）、成本结构（Cost Structure）、收入模型（Revenue Model）。

这都是典型的关于商业模式的“模型化”认识。也有些人将这些“模型化”的认识称之为对商业模式的概念化认识，或理论性认识。而将“模式化”认识称之为一个公司从事商业的具体方法和途径，或称之为简单认识。

什么是商业模式？我们也许有几十甚至上百种理解。这并不重要。重要的是我们在理解商业模式的时候缺失了什么？或者说我们在认识的方法上缺失了什么？这是贯穿本文始终的问题，这也是我们始终要提醒读者在头脑中需要思考的问题。

将商业模式简单的划分为“模型化”认识和“模式化”认识，并将描述性的模型当作更高的理性认识，而将使用者的具体方法当作初级的简单认识，这或许就是对商业模式认识误区和盲区的开始。实际上，无论理论模型或描述性的模型往往都是停留在表面化的认识，它并没有深入到商业模式的本质机制之中去，并没有揭示出商业模式真正的动力。说它是描述性模型再恰当不过了，它往往与企业实际的商业模式的运作机制相差甚远。而且描述性模型往往加重了商业模式的“要素说”的理解――零件主义的理解。

二、商业模式的几种理解

实际上，关于商业模式的“模式化”理解一样可以有理论性的认识层面，而这种理论不应该仅仅是描述型的，而更应该是机制型的。这也许是后话。让我们先回到关于商业模式的几种主要的概念理解――关于使用者的角度的理解。

我从以下几个方面归纳一下企业界和咨询业对商业模式的理解。第一方面是从财富的角度来认识，这也是从企业的经营目的这一角度来认识。最直接的定义，商业模式就是企业的利润路线图或者是企业的财富路线图，它是关于财富创造的模式，它提供了有关公司如何组织以及创收和盈利的信息。有人说的可能文雅一些，把商业模式比作是计划或纲要。例如，有人讲，商业模式就是工商业创造收入和利润计划，它是公司的顾客服务计划的总结。有人说，商业模式，是对一个公司如何行使其功能的描述，是对其主要活动的提纲挈领的概括。商业模式定义了公司的客户、产品和服务，或者说它描述了公司的产品、服务、客户市场以及业务流程。

我们知道企业是一个经济结构体，它是通过经营活动来获取利润的，这是企业作为一个社会结构体或社会组织形态的本质，它是以盈利为目的，以经营为手段的经济体。因此，从这一方面讲，商业模式定义了一个企业，作为一个经济结构体，如何通过经营活动進行组织、运营和创造财富的途径和机制。换言之，商业模式也就是关于财富的创造或制造模式。有人说盈利模式只是商业模式的一个组成部分，它并不能等同于商业模式。是的，从“模型化”的理解是这样，从“要素说”的理解是这样。但是从“模式化”的认识上讲，盈利却是企业经营的一个根本目的，一个核心问题。而其它的诸多方面实际上都只是从这个核心问题展开或派生出来的，都可以看作是为了实现盈利目的的各种手段，因此盈利模式与商业模式的其它要素并不能放在同一层面上来认识。显然，对任何一个企业而言，商业模式都是一个非常重要的概念，也正因为商业模式是关于财富的创造或制造模式，所以企业家们也就最关心和最热衷于讨论这个问题，因为这才是企业家们真正关心的核心问题――关于财富的创造。

第二个方面，就是从企业运营的角度，从如何经营的角度，从业务领域的角度――从使用要素的角度来认识商业模式，这就与“模型化”的认识非常接近了。因为行业不同，客户不同，企业所处的发展阶段不同，企业核心竞争力的侧重点的不同，人们对商业模式的理解也不同，并且往往都比较具象。例如，有关于消费者导向的理解，什么目标客户群，价值主张，客户关系等；有关于营销导向的理解，什么品牌战略，合作伙伴，分销渠道等；有关于企业产能或产品导向的，什么核心竞争能力，资源配置，运营模式，成本结构，盈利模型，收入模型等。

这种具象理解的最大特征就是在某一个应用点上理解商业模式，或者说是在业务链的某一个链条上理解商业模式，也就是对商业模式“要素化”的理解，它也是商业模式的具体使用的认识，他们往往谈论的都是商业模式的某个或某些组成部分，而不是商业模式的整体机制和内部机制。而且这些理解都是在“术”的层面、战术的层面，而忽略了商业模式战略运营的本质。这可以说是企业界对商业模式认识的主流，这与“模型化”的认知可以说有很大关系。

第三个方面，就是進入到商业模式的本质机制的认知。这种认知進入到商业模式的系统内部，而不是局限在对商业模式的使用层面的表面认知。例如，姜奇平从人与资源匹配的角度观察和解析商业模式，他认为“商业模式是一定商业环境约束条件下人与商业资源整合的行为方式。” 姜奇平还认为，商业模式是“变”的方程式，它把企业的“变化”结构化。

这是关于商业模式是一种结构机制的认识，它是从结构体内部存在的某种关系将各种组成要素关联起来。魏炜和朱武祥在《发现商业模式》一书中更明确的提出，“商业模式本质上就是利益相关者的交易结构。”这是从交易关系的角度认识商业模式本质和内部机制。这实际上進入到如何构造商业模式的问题，而不仅仅是如何使用某种商业模式。

第四方面是从系统机制的角度认识商业模式。这也属于关于如何构造商业模式的问题。比如，根据埃森哲的定义，商业模式至少要满足两个必要条件：第一，商业模式必须是一个整体，有一定的结构，而不仅仅是一个单一的组成因素。第二，商业模式的组成部分之间必须有内在联系，这个内在联系把各组成部分有机地关联起来，使它们互相支持，共同作用，形成一个良性循环。

相对而言，那些在使用层面、在“术”的层面、在业务链的某一环节上对商业模式的认知――商业模式的第二方面的认知，埃森哲的学者称之为“运营性商业模式”，而本人更愿意称之为商业模式的“使用”，以此来对应商业模式的“构建”或“生成”（包括商业模式的“设计”与“建造”）。用IT时代的语言讲，它们都是关于“客户端”或“使用端”的认识，而不是“系统端”的认识。而要打造一个新的商业模式，或者说是商业模式的创新，“系统端”的认识才是核心与关键。这或许才是中国企业界对商业模式的认识所真正缺失的。

三、告别“前传时代”

有一个人，叫“技术”或者叫“产品”，沿着一条小路，自己独自向前走。到了一个叉路口，前面就是大路了，这时从旁边并上来一条路，过来一个人，名字叫“资本”，他有一辆车，他对“产品”说，我们一块走吧，我带上你，我们一起去做生意，一起去闯天下。于是，他们上了大路，从此“产品”插上了飞翔的翅膀。

“产品”在小路上孤独的行走，没有与“资本”捆绑在一起的时候，他没有走上现代的快速路，没有走上快行线，也就是他还没有“商业模式”，或者只是处在“商业模式”的“零模式”或“前传时代”。他还没有整合社会的商业资源，他还没有“资本”对资源的放大效应，也没有价值杠杆，没有对“产品”的非线性放大。他还没有在系统的内部与其它要素发生交易关系，也就是他的系统还不具有真正的“结构”。

有这样一种说法，在中国这么庞大的市场里，企业不需要什么创新就可以为社会创造很多财富。我们只需要拷贝一个成熟的模式，复制到中国，找到私募、创投的支持，就能占领中国广阔的市场。

或许这就是过去30年中国机会主义市场经济的发展模式给人们头脑中铸造的思维，或许是钱来的太容易了的结果。英文有个说法，easy money easy go（得之于易而失之易）。2008年以来爆发的全球化经济危机可以说是给了这种说法当头一棒。于是大家才发现，中国的市场并不象原先想的那么大！中国的市场只能支撑中国企业三分之一的产能，另外三分之一的产能要依靠出口才有出路，再有三分之一的产能要靠未必能收回本钱的政府基础建设了，而这部分往往是民营企业望尘莫及的。

钱来的不再容易（no more easy money）。这才是中国企业特别是民营企业开始追逐商业模式创新的根本原因。例如，长江商学院项兵院长认为：“创新变得非常重要，其核心是商业模式的创新，它比科技的创新更重要”，因为“过度强调科技我们有可能误入歧途，科技是竞争的手段不是目的，为科技而科技的公司有可能会走向灭亡。”

我们讲，成功的商业模式一定注入了成功的要素，一定有成功要素的凝结。它必须有资本注入或其它商业资源的注入，它需要有资本或商业资源运营模式。也就是说，任何成功的企业模式，它一定不是自然产生的，它一定是“被设计过的”发展模式。也就是说，任何成功的商业模式一定是将企业的自然增长模式转变成为一种“被设计过的”发展模式。

“成功的企业都有它赖以成名的商业模式，每一个成功的模式都有它价值创新的核心价值链。”（项兵）商业模式的重要性就在于，有没有商业模式往往决定了一个企业能不能从鱼虾混杂的公司业态群落中脱颖而出，成长为一个真正的现代企业，插上腾飞的翅膀，从而成为走進十亿元、百亿元俱乐部或者千亿元世界级俱乐部的一个关键性的因素。许多企业由于没能找到财富成长的商业模式，达到一定规模之后就再也上不去了，多少年在那里徘徊着、苦恼者、困惑着，企业就是没有办法再发展了。

也许许多人还没有认识到，商业模式真正解决的是企业的二次发展问题，是要能够使企业从丛林法则中走出来，从同质化竞争中走出来，从“术”的竞争中走出来，也就是告别企业的自然发展模式，告别企业发展的“前传时代”。它塑造的是一个企业的“”二次生命。

四、企业的第二次发展

“前传时代”可以称为企业的第一次生命，是企业的第一发展问题，许多人称之为“第一桶金”。实际上“前传时代”的公司比“第一桶金”的意义要广，有的公司可以有很多桶金，但仍然处在“前传时代”，只是它没有真正意义上的商业模式。

“前传时代”解决的是企业第一发展的问题，解决的是企业会不会饿死的问题。也就是说，没能成功走过“前传时代”的公司都是饿死的，根本就没能发展起来。而商业模式，我们说，它是解决企业的二次发展或称为企业的二次创业的问题。它解决的是企业会不会撑死的问题。我们知道，如果没有真正意义上的商业模式，那么企业达到一定规模之后就再也上不去了，多少年在那里徘徊着、苦恼者、困惑着，企业就是没有办法再发展了。这才是企业寻求商业模式的意义所在。

一个既没有核心技术，又没有商业模式的企业实际上是很危险的。中国企业不是都在追逐做大做强嘛！本质上讲，商业模式就是定义了一个企业这个“结构体”的容量，它决定着一个企业能做的多大，能够发展的多远。“结构”就是一个容器，它能够把资源装進去。一个企业发展到极限了，往往就是这个容器的容量到极限了，它无法再多装進更多的东西了，也就是一个模式无法再承载发展了。举个例子，大家记得上海的永乐电器吧？它在香港上市以后，抱着十几亿港元的融资，却不得不被国美电器所收购。这是一个非常典型的被撑死的案例。由于没有适合的商业模式来支撑它的资源规模或者资源在这种规模上的有效运行方式，永乐电器离开上海江浙地区以后，开一个店就赔一个店，它的商业模式的容量无法承载那么多的资源或那么多资源的有效运作。

我们戏称这种没有商业模式的企业硬要发展的结果就会被撑死，相比之下，在没有找到合适的商业模式之前，不是一味的再追求什么做大做强，而是选择在一定规模上的徘徊也许是一种“很好的”解决方式。这就如同是富人的三高富贵病，高血压、高血糖、高血脂，不能再吃“好东西”了，只能吃萝卜青菜了，只能吃粗粮了。这种在企业规模的承载力走到极限时，如果还要扩大规模，用中医的话讲，就会导致人的脾胃不调，再好的东西也无法吸收，因为它已经没有“运化能力”了，没有运行资源的能力了。

因此，从这方面讲，从企业的二次发展角度来讲，商业模式实际上解决的是企业关于如何有效运作资源的方式问题，在不同规模上运作资源的方式问题。

五、从经理人到企业家

我们必须明确一个问题，“个人事业”的起步与周期，与某人自己搞的“产品”的起步与周期或者某种“技术”的起步与周期，甚至也包括自己搞的某个“公司”的起步与周期，与一个“企业”的起步与周期不是一回事。前者可以是个人行为，后者，也就是企业，是一种社会行为。

商业本身就是人类社会性活动的产物，是人类合作与交换的产物。而这种交易关系并不仅仅在生产完成后才会在一个主体的外部发生。实际上，商业模式所定义的交易结构就是在生产过程中，甚至过程前所发生的，也就是说成功的商业模式往往都是通过把外部的社会分工引入到一个企业结构体的内部来实现的。这就要求一个企业结构体是一个开放的系统，是一个开放的结构。而在“前传时代”，在产品的生产过程中，公司往往都是一个封闭系统。

真正的商业模式实际上定义了企业的一种转型。它打破了企业原有的自然线性成长的轨迹，使之走向或走过非线性成长的“拐点”，使之走上非线性的发展道路，使之成为一个真正的“企业”。而处于自然的线性的财富积累模式的“经济运行体”，处于非线性成长的“拐点”之前的“经济运行体”，我们只能叫它“公司”，而不能称之为“企业”。或者说，在“企业时代”之前的这些“公司”，都可以称为是“前传时代”的公司。而在“前传时代”是没有真正的“商业模式”的意义与作用的。那种有很多桶金的公司仍然应该被看作处于“商业模式”的“零模式”阶段。

商业模式所定义的转变是从一种从产品优秀（product excellence）、技术优秀（technical excellence）向商业优秀（business excellence）的转变，“产品”或“技术”必须被相变为“商品”，甚至“公司”也变成了商品，即同时发生着从个人优秀（personal excellence）或公司优秀（company excellence）向企业优秀（enterprise excellence）的转变。

伴随着从一个公司演变成为一个企业这种结构上的转变，实质上是人的转变，是从一个普通经理人向一个真正的企业家的转变。也就是说，企业行为不再是一个个人的行为，或产品行为或技术的行为，企业也不再是一个封闭的系统。企业（enterprise）或者企业家（entrepreneur）他需要具备开放的胸怀，他必须走向开放的市场化机制――商业运营机制。同时企业需要有其内涵和机制，企业家需要有一种精神的――企业家精神（entrepreneur spirit）。

我们知道，人们往往把有“术”之人被称之为“匠”，而有思想的人才会被称之为“家”。所以，真正成功的企业家首先应该是智者，应该是思考者，应该是思想家。这才是成功商业模式的真正源泉。可以说，在某种程度上，一个成功的商业模式往往都是某个成功企业家的思想产物。

中国企业界有的是老板，有的是经理人。要说缺少了什么？我们缺少的是真正的企业家；缺少的是真正的企业家精神；缺少的是这种有独立系统思考能力的企业思考者。也就是说，我们真正缺少的是一种精神与思想。

六、旁观者与行为者

仅仅用“模型化”和“模式化”的思维来思考商业模式，实际上使我们遗漏了许多重要的角色或思维角度。“模型化”学者往往是站在一个“旁观者”的角度，往往与真实的机制相差甚远，与一个商业模式的系统设计者的思考相差甚远或者风马牛不相及。而中国企业界的认识绝大多数都是站在“使用者”的角度，与真正的行为者或实践者的认识也相差甚远。

也就是说，很多人将“模式化”认识与“模型化”认识当作理解商业模式的“全集”了（数学上集合论意义上的“全集”）。其实这两者并不能涵盖所有的认识角度，他们都是一个层面的认识，都是表层的认识，都是使用层的认识，而不是关于商业模式“构建”或“生成”的认识。

还是借用IT的语言，这些认识都是“使用端”的认识、“客户端”的认识，而不是“系统端”的认识，不是“设计端”的认识，而“系统端”的认识实际上就進入到另一个层面了。例如，我们前面分析过的四种关于商业模式的理解，其中第一第二种认识都是站在“使用端”的认识，而第三第四种认识才是真正“系统端”的认识。当然，这些“系统端”的认识还比较肤浅，还不能回答诸如“商业模式系统的本质是什么”、“其系统的真正动力是什么”或者“应该用什么样的原则来构造企业结构体”这些问题。

有人将“系统端”的认识等同于“模型化”的认识，或者反过来说，将“模型化”的认识等同于“系统端”的认识。其实两者根本就不是一回事，是不能划等号的。描述性的认识永远代替不了真正的机制，甚至时常会误导后来者。也就是说，旁观者与行为者并不是一回事。举个例子，由微软视窗操作系统所开创的这种“系统端”与“客户端”的分离逻辑，其前台“客户端”越简单好使，其后台的“系统端”就越复杂，而不是说其前台越简单，其后台也越简单。所以用“使用端”的思维，用“旁观者”的描述去想象“系统端”的机制往往是想不明白的，因为“使用端”与“系统端”处在不同的层次，它们的理很可能是反的。

实际上，对商业模式的认知有许多角度，不只是企业使用者与理论研究者这两个角度。其实我们漏掉了许多角度或角色。比如说，对商业模式而言，我们可以首先区分为原创者和非原创者两大系列。在原创者系列中，我们又可以区分出几种角色，第一是创新“思考者”，这就是我们所说的能成为智者、成为思想家的那个企业家；第二个角色是系统“设计者”，第三个角色是初始“实践者”，也就是原创者系列中的“使用者”或“使用端”。原创者系列的一个重要特征就是他们对某个商业模式“知其然”也“知所以然”。而非原创者系列实际上又分为两种情况，第一种是学习者，第二种是拷贝者。学习者往往自己思考过许多问题，但是他与原创者系列中创新“思考者”的最大区别是他并没有把问题想通，也就是说他思考了，但并没有找到创新的解决途径。这种人他会知道他要学什么？什么可以学？什么不可以学？他知道学中有变，学中有创新，即所谓可以“青青出于蓝而胜于蓝”。这是学习型“思考者”。在这个系列中的“设计者”一般都不是原创的系统“设计者”，往往是从成功企业走出来的“咨询师”――原创系列中的“实践者”，由于他们未必是那些初始“实践者”，所以他们的咨询往往是“知其然”而未必能够“知所以然”，这个系列要想能够学习到适合自己的商业模式很大程度上取决于学习型“思考者”的智慧与决心。而这个系列的“实践者”就是一般意义上的“使用者”。

如果说真正的学习者是“用脑学”，那么拷贝者就是“用手学”了，往往学的只是手法，学的只是形式，只不过是在简单复制某种成功的商业模式，并不知为何要学，不知应该学什么，不知道是否适合自己，也不知自己真正的问题所在，往往就学成了“橘生淮北则为枳”的结果。与“用脑学”和“用手学”相对应的还有一种叫作“用心学”，是学习的更高境界了，已经可以称之为“修炼”了。

我们将这些不同角色列表归纳一下。从最广义上讲，这个表格所包括的都是商业模式的“实践者”。这个“实践者”与“旁观者”是完全不同的角度，旁观者的研究也永远不能代替原创者的思考，旁观者的描述永远不能代替原创者的设计，所以我们没有把理论研究者这个“旁观者”包括在表内。中国绝大多数的企业都是商业模式的使用者，都是用户，并不是系统的开发者、设计者。他们只是这个表中的“一般使用者”或者“简单复制者”，所以在对商业模式的认识上、在商业模式创新的认识上不可避免的缺失了很多东西。