【正见网2010年08月01日】
五、沟通在企业内部的意义
沟通的意义，我们前面讲过我们会分成两个大的方面来论述。一个是对一般人们的意义，这是前一节的主要内容，其中我们特别关注人们如何与精英人群進行沟通的方法，这是本文写作的初衷。我们前面提到了，因为精英人群是属于2080中的20人群，人数虽然少，但是影响力很大，而且他们有所谓成功者的心理和社会特征，只有当我们了解和符合了他们的这些心理需求和身份特征，沟通起来才会事半功倍，否则就很难开启与他们進行语言沟通和心灵沟通的大门，如果不采用适当的沟通方法我们往往会是南墙碰壁，南辕北辙，事与愿违，导致他们既没有意愿也没有时间也没有心情听你跟他们说什么，他们会认为这是在浪费时间，毫无收益，所以心灵的大门早已经关闭。表面上应付一下已经算是比较有涵养的了。如果他们认为你是在教训他们的话，那么效果会更差，他们会认为我一个事业和人生的成功者为什么要听你们这些事业的失败者来讲话呢？如果我听你们的教训那么我不是在否定我过去的成功吗？我不是在自我否定吗？所以与这样的精英人群沟通与一般的人群沟通有所不同，也就是说你必须想办法能跟他们说上话，并且知道应该跟他们说什么话，甚至于让他们主动愿意听你讲的话，因此与20人群沟通的技巧和沟通的艺术就非常必要和重要。
接下来我们来谈谈沟通的第二方面的意义，也就是在一个企业里沟通的意义。我总是愿以企业为例，因为我本人就是做企业的。因此我总愿意以企业经营为例，希望大家不要厌烦。我们接下来讲，企业最关心的就是利润，尤其是中小企业更为直接。而作为大型企业就不是那么直接。大型企业更关心如何“做大做强”，关心市场份额，关心竞争对手。特别是当企业做大了以后，高层经营者们并不直接关注利润，因为他们并不直接面对经营，而是更关注企业的执行效率、关注执行力的问题，也就是企业机体能不能够打通的问题，企业高层的意志或决策能不能贯彻的问题。这也是大型企业的沟通问题。
企业里面有形形色色的人，有各种思想，各种光怪陆离的景象，有上下分明的层级和各种专业背景，各种工作方式和沟通习惯，其实企业也是一个小社会，今天学西方德鲁克的管理，明天学东方稻盛和夫的哲学，什么都在尝试、都在探索。由于企业是追逐利益的，要立竿见影，所以是一个典型的快社会、快生活，但是却给思考者一定的思考空间和尝试空间。其实可能企业这个精英人群的特征和心理也是许多外人希望探究和了解的，但也往往不是一般人想進入就進入的了的，企业往往具有排他性，它的内外概念和层级概念是非常明显的，也就是说企业这个行为体很势利，好象企业的一切都会被用来换钱的，所谓无利不起早嘛！所以企业的内情往往不会平白无故讲与他人听的，家丑不外扬嘛！所以中国的管理咨询公司往往听到的都是与企业真实经营不相干的东西，所以他们给企业管理开的药方大多数没有什么实际作用。
从沟通上讲，一般的人与人之间的沟通都属于水平沟通，也是口语化沟通，是开放式的沟通，是无责任的或很少相互利益的。而企业系统内部的沟通往往属于垂直沟通和术语沟通，是相对封闭的，是排他的和责任化或利益化的，而且一般非体系内的外人一般听不太懂。另外，“水平沟通”、“ 垂直沟通”、“ 口语沟通”、“ 术语沟通”我们以后都要展开讲的，这里只是点到而已就不深入分析了。
一般而言，小型企业开始时是扁平化管理结构。扁平化一般是决策层与执行层两个层级的公司结构。当现代企业达到一定规模以后，就出现了金字塔式的多次管理结构。而金字塔往往是决策高层与中间管理和基层执行三层结构，是一种管理与决策相分离结构。因为出现了中间管理层，层级一多就会出现信息间接化的问题。老总不再是直接看到事情的情况，往往只会通过开各种会的形式来听来了解各种情况，这就会出现“偏听偏信”的问题，会出现“会哭的孩子有奶吃”，会出现“会干的不如会说、会说的不如会编”的问题。因此企业的管理效率往往就需要建立在信息共享和信息传递的有效性和传递效率的基础上，也就是要建立在有效沟通的基础上，而在此之前企业的效率往往是建立在有效“做事”的基础上，似乎与如何“做人”无关。所以企业大了，高层经营者“经营人”或“经营人心”比“经营事”或“经营产品”更重要，也因此“善”这个沟通媒介更显重要，因为缺乏善念的人往往是不太会沟通的，当然善也有大善和小善之分。
在现代企业论或现代组织论中，除了扁平化结构，在多层级结构中，特别是金字塔层级结构中，比如企业的中间管理层，如果你不事先约定信息传递事项的话，他们一定会加工过往信息，对自己有利的会放行或者添加，对自己不利的会拦截或消弱因为任何信息的传递者也同时可以是信息的加工者，这就会出现所谓的报喜不报忧，这是成果主义的必然结果。后果会导致大金字塔内部的无数小金字塔，也就是山头主义，并可能会导致大金字塔的解体。
用人体机能来比喻，如果人身体哪里有问题哪里就会痛，这就说明身体大系统没有问题，可能局部功能有问题，而人体信息反馈系统没有问题，信息反馈链还很正常。相似的，企业就怕哪有问题你不痛、你不知道，这才是机体的大病，这也是成果主义或物欲主义或唯物主义给企业造成的致命问题，导致信息的利益化传递，進而损害企业机体的整体功能。
那么人体的任督二脉与企业机体的循环是个什么关系呢？企业的指令或流程系统相当于人体的督脉，是做事的，而任脉是信息反馈，它应该是无保留或无拦截的，信息反馈有点相当于人体的血液循环。如果谁要拦截或克扣血液那问题还不大吗？说明企业机体正在失血。
一旦企业做大了，就会出现企业的边边角角到底发生了什么很难知道，一般而言凡，是哪里有见不得光火的事情或有信息不透明的地方那一定有私利。稻盛老先生不是讲：无私见真嘛！
对企业经营者而言，越高高在上越不容易听到真话，这也许是稻盛反复强调“真相、问题与答案都在现场”的意义。这也许是系统动力学定义的信息反馈是高阶函数的一个原因吧，信息传递失去了线性的直接因果关系，可能被信息传递者加入了太多的私货。所以高高在上者一定要想办法降低信息采集点的高度，也就是要尽量缩短信息链的长度和信息被倒手的次数。
老板们不要总习惯于高高在上发号施令（用嘴）或开会听汇报（用耳），那些信息都是被人们加工过、准备过的，一定要调动自己的眼睛。虽然我们并不是眼见为实，我们更多的是为了缩短沟通者之间心与心的距离，这才是我们所说的善是沟通的媒介的意义，拉近心灵距离才是缩短信息链，才能听到真话。必要时我们必须学会身体力行，也就是用我们自己的手脚来拉近彼此间距离，当然这也包括人与人空间上的距离。企业中存在的那些信息隔阂一般都是因为人的各种私心造成的，私利才是障碍、才是无形的墙，所以那些私心者特别怕你靠近现场发现这些问题，所以我们要用善来打通沟通的通道、架起沟通的桥梁。
稻盛的京瓷哲学讲这样一句话：提高心性，拓展经营。中国企业家们可能只看懂了后半句，却不知道前半句在说什么，所以我说中国企业99%学不了稻盛。他们往往把它当作术和方法来学，所以自上而下发个指令就算是学习稻盛了，要知道强迫不能改变人心，指令不能提高心性。企业最重要就是经营员工的人心，然后由员工去经营产品与客户。
另外提一下沟通要有通道或者渠道，或者要有场合。按“渠道沟通”来划分，它一般可以分为“垂直沟通”与“水平沟通”，还有“错位沟通”。信息在同系统内传播就是“垂直沟通”，此时沟通是在管道内，理论上没有障碍或沟通墙，但会发生衰减。如果沟通在同等级别内传递就是“水平沟通”，不一定局限于一个行为共同体内，此外的就属于“错误沟通”。一般而言，语言、术语与社会级别都有可能成为沟通的障碍和墙壁，形成一个无形的墙与障碍。实际上隔离沟通一定是人为的不善。
再者，如果渠道沟通不畅，大家就要学会利用“场所沟通”。稻盛先生特别提倡的两种沟通场合是，一个是工作现场，另一个就是联谊聚餐会。我们需要再强调一下，沟通需要以心灵为媒介。如果内心堵则沟通就会堵，于是企业沟通堵就会导致企业的管理堵，企业机体则不通。特别是企业的中层一定要通。一般而言，企业的效率取决于高层快速决策，中层有效沟通，基层提高执行或工作效率、提高劳动生产率。注意执行层效率提高在于生产率，而不是延长工时，不在于加班加点。
沟通是人与人之间的事情，所以沟通除了我们讲的心性问题，人的性格也起着很大的作用。接下来，在沟通这方面我们发现企业有两种文化的类型，当然这两种性格无所谓好坏与优劣，关键要看你如何配置人力资源，也就是如何使用不同的人。所谓没有不合格的士兵，只有不合格的将军。这两种企业文化，一种我们称之为工程师文化型的企业，也叫设计师文化。第二种叫销售员文化，也可以称商业文化。企业中一个有趣的现象就是企业高管十之七八都是做销售的出身，做技术出身的比较少，为什么呢？当然原因是多方面的，比如业绩的成果主义倾向，由于销售业绩的成果比较清晰，而技术类业绩就比较间接，比较难以衡量，因为它离市场效果比较远，这当然是一方面，但是与沟通能力的差异还是有很大的关系。工程师文化特别是设计师文化往往有自我封闭的倾向，自己的设计就象自己的孩子，总认为是最好的，所以设计师文化多少有些自恋，往往生活在自己的想象中，生活在自己的世界里，生活在自我的陶醉里，是一种内向和封闭的倾向。当然这对技术创新是绝对必要的――你必须爱你的产品并且要会坚持，但是这种内向特征对与人沟通绝对是一个大问题。工程师更愿意跟事打交道而不愿意或回避跟人打交道，他们甚至很贬低或看不起与人打交道。如果非要与人打交道的话，他们也倾向于成果主义，也就是用结果创造价值的方式来说话，而不是用过程创造价值的方式在过程中与人交流。所以给人的感觉就是工程师好象只会做事而不太会做人，他们最大的特点或优点是做事扎实，逻辑条理强，但是往往谨慎或过于消极，会放大困难的难度，会知难而退，什么都要量化，不会质化看问题，不会战略全局性看问题。他们十分注重细节的完美，不考虑效率问题，哪怕为了1%的完美甘愿多付出50%努力。然而销售员文化则恰恰相反，他们察言观色，善于沟通，很会操作业绩，善于过程创造价值，外向型，思想开放，抓大放小，忽略细节，不固守自己的想法，围着客户转，善于变通和与人沟通，但往往会为了迎合客户而过度承诺，导致与生产部门和工程师们的矛盾，给公司带来不必要的麻烦。他们还有一个致命问题就是对产品属性往往一知半解、不求甚解，思想不够逻辑、不够体系、不够扎实。
工程师文化又可以被称为书生文化，或知识分子文化。而销售文化又被称为江湖文化。前者好象比较文、比较清高，后者有点匪，有点俗。其实不能这么看。这两者应该平均平均，应该互相学习学习，如果你想全面发展的话。当然，从单方面来讲，对于中国社会全民经商的浮躁而言，如果工程师文化不那么追逐利益倒是一件好事情，你就闭门当你的工程师，你就当你的清高、就当你不俗不染的设计师真的挺好。但是好象中国社会现在并不给你提供这样的环境条件，君不见，连高等学府都成了大公司了，一个教授能带好几十个研究生，你“叫”的过来吗（教授不都成了“叫兽”吗）？
知识分子一般都太书卷气，太封闭自己，太空中楼阁，太理想主义和完美主义，而经商则一定要现实主义，所以经商的人群好象匪商多，儒商少，十商九奸。然而作为一个好的商人仅有现实主义还是不够的，他也需要有点理想主义。我们讲没有理想的企业是走不远的，是做不大的，所以如果既有现实主义又有理想主义，能够将两者完美结合，这样道德典范的儒商往往会把企业做的很成功，无疑稻盛先生就是这样的典范。其实成功的儒商并不在于他是知识分子与否，关键是他是否注重讲道德，是否讲善。
另外当代知识分子往往气量小，心胸小，这可不是儒商的品德。我们举例说，人们讲文革时工农兵整知识分子，而现在知识分子整知识分子更狠，他门清，他知道你的弱点和“死穴”，一整一个准。所以成功的企业家一定要心胸宽广。我们经常会谈到某个人不适合当老大（总经理），他心胸太少，不能容人，他与手下人比专业知识，比他知识高的他就会把人家调离岗位，非找个不适当的活叫你干，看你还怎么拔尖。结果手下养一堆矬子来突显自己的高大，所谓将矬矬一窝，根本无法驾驭象“韩信点兵多多益善”这样的人才。
当然无论是工程师文化还是销售员文化，我们都不必苛求，但是对中国这样一个偌大的国家却非要由工程师文化出身的人来治国，我们就不太理解了，比如都是清华工科的出身，只会把人当成机器，他们以思想封闭和固化的思维，那能把国家治理好嘛？！君不见，中国人还经常嘲笑里根是一个三流演员，可是里根绝对是一个排名靠前的美国伟大总统。倒不如还是让世界人民来嘲笑嘲笑中国的工程师领导人吧！黄豆粒一样的胸襟！
另外说明一点，企业做大了，沟通非常重要。沟通能决定企业的效率。这真象中文“沟通”这两个字所表达的，不是沟，就是通。沟是障碍，通是渠道。但是请注意，企业沟通渠道并不是天然形成的。把什么样的人放在企业管理的通路上或者关键管理构架的节点上非常重要，企业上下才能通，否则就是不通，就是堵。用错了人就是给老板管理企业添堵。我们讲，从沟通的意义上来讲，经营对企业内部而言就是经营人心，经营员工的人心。这就需要通过沟通来经营。其实有效沟通不仅仅是一个技巧问题，而是有没有善心的问题，有没有公心和利他之心的问题，这也就是我们以前多次提到的从工程师逻辑向商业逻辑的逻辑转化问题，所以现代商业社会出现了一种新的职业名称――销售工程师。
这里顺便讲一下新兴企业和快速成长企业的沟通问题。与这种企业相对应的叫作成熟企业。所谓成熟企业就是说企业的管理规章和业务流程都比较健全，当然这也是相对而言。你法规再完善，看不见时，人还要做坏事。管理管不了人心。所以我们讲的成熟企业也是相对而言，是在人的经营管理这个层面上而言。那么什么是快速成长企业和新兴企业呢？这种企业往往是由外部机会条件造就的企业发展，企业内部的管理规章和业务流程往往跟不上企业的发展脚步和企业的发展需要。企业规范往往是应势而生、随事而设，往往没有经过充分的系统设计，往往管理规范之间就相互打架，因此会造成某一件事情要不是就是没人管的管理真空，要不就是多人都要管的管理冲突，这就是由于管理边界不清晰或不合理造成的，结果在具体做事时往往会经常导致管理者之间的冲突。本来可能两个人之间没有私人恩怨，就是由于管理制度的不合理造成的事件管理的矛盾，逐渐就会导致人与人之间的个人恩怨。人是有感情的，这种事与事的冲突，久而久之就会造成人与人之间的积怨，以后就会出现“人相见分外眼红”的结果，凡事不看事情本身的对错，只为反对而反对，然后就出现拉帮结派，斗争不断。其实这种事情对于新兴企业和快速成长企业就是家常便饭，太常见了。如果相关的管理人员心胸宽广、学会沟通，那么矛盾就会迎刃而解，而且还能加强相互了解，建立友情，而且新的法规可能就会因此而建立，企业会因此逐渐走向成熟。所以对新兴企业和快速成长企业，沟通更加重要。我们不妨举一个著名国际咨询公司的例子，这家企业给员工讲说你拿的工资的30%是用来做事的，70%是用来被羞辱的，也就是你沟通工作的回报，当然这是一种很夸张、很不情愿的说法，但却真实的讲出了沟通在公司里的份量有多重。
（本文完）
