【正见网2010年10月22日】
五、老板文化与职业经理人特征的续论
这是我们在《8020法则》前文没有讨论完的话题。我们知道，无论是老板文化还是职业经理人文化都属于企业8020法则中的20人群，都是属于企业中说了算的那群人，所以他们对企业而言非常重要。但是由于两者背景不同、利益点不同、思维方式不同，他们两者还是有很大区别的。了解他们各自的不同特性，所谓的需求精准性，对于我们展开有效沟通很有帮助，所以我们需要重点分析一下。
1、无限责任与有限责任
我们知道，老板文化属于无限责任型，生意是自己的，身家性命全都压上了，甚至未来的一切也都压上了，所以一旦生意有失，机会成本太高。不仅如此，用马斯洛的观点看，老板会把他公司的经营的成败看做是他个人自我实现的一部分。那里有他的梦想，有他的追求。因此老板既是生意的管理者，又是生意的拥有者，又是梦想与信念的追求者，所以他是一个“全活人”，他有无限责任，他没有退路可言。因此对于老板而言，名誉与实际利益往往是一回事，所以往往在实际利益受到威胁的时候，老板们也就顾不上什么“面子”了，“里子”更重要，该求人时且求人，所以他们会不顾一切。如果生意失败了，那么他们就什么都没有了，所以就会跳楼的跳楼，上吊的上吊，一切都没了嘛！而职业经理人事业失败时只会跳槽，恐怕不会跳楼。从马斯洛的需求心理层级上讲，企业对于老板而言意味着从基本需求到自我实现的许多层级，而对于某位职业经理人而言，企业对于他而言可能只是满足某个特定层级的需求而已，并不是他人生需求的全部。一般而言，职业经理人往往是基于物质需求或者发展需求而为老板工作，按酬付劳，其社会需求或者自我实现往往在工作之余得到满足，而不是与工作混为一谈。
因为职业经理人与老板不同，他是有限责任，他只是管理者，而且是被雇来替别人看管生意的，是间接责任人，他不是拥有者，他没有必要扎根，他没有必要一棵树上吊死，他是人挪活树挪死。职业经理人可以非常敬业，这事关名声，事关未来，所以职业经理人可能比老板更注重做事情的声誉，而且他们会把事实与虚名分开。虚名对自己而言并不虚，那是实实在在的，毕竟声誉是自己的，生意是别人的，留得青山在不怕没柴烧。所以对职业经理人而言，他的工作（也就是被人请来所做的管理工作）并不等于一切，因此不能把自己什么都压上，所以他们凡事不能陷的那么深，也就是不要“入事”太深，因为他们还得随时拔腿走呢，还有自己一步一步的人生规划呢，所以一定要退的出来，所以职业经理人们凡事想的比较开，不会去跳楼，该睡觉睡觉，该度假度假。因此职业经理人他们凡事要分清，而且必须分清。你的（老板的或公司的）是你的，我的是我的，“上帝的归上帝，凯撒的归凯撒”是他们奉行的原则，他们遵循实证科学“拆分”的法统，千万别都混在一起，千万别把自己陷進去。最好是严格的“不干涉主义”。切不要因事而坏名，那就不值得了。有这种强烈思维的职业经理人甚至在生活上跟朋友吃饭时都要什么AA制，结婚时都要签婚前财产协议的。
职业经理人的有限责任还表现为责任具有清晰的选择性。分工清晰，合同清晰，按劳付酬，什么应该他做，什么不该他做，什么话该说，什么话不该说，多说一句绝对是多余。所以职业经理人无论做什么都是以专业知识为界，以雇佣合同为界，以工资薪酬为界，一定要划清界限，分清份内与份外，所以职业经理人不会什么都管，他们不会四处插手，他们也没有“票友”的兴致。因此职业经理人在非专业的沟通上，也就是在人际关系的沟通方面意愿并不高，不关我的事嘛！但是他们也不会因事（因为老板的事）而得罪人，他们可能很客气，但他们不会与你深交。人际关系上比较淡是职业经理人沟通交往的特征。而老板文化，一旦与你交了，可能与的你交情会很深，因为在生意上你一定对他有帮助，他离不开你了，有求于你。
2、做人与做事
因为界限清晰，责任清晰，所以职业经理人要求做工作的业务流程也要清晰，而老板文化往往就是要凡事不清晰，凡事要打破各种界限，所以职业经理人往往更适应于各种管理制度比较健全的成熟公司，而不适应那种老板就等于制度的新兴公司。也就是说，职业经理人更信任制度而不信任老板。也就是说，职业经理人更喜欢或更适合于一种“法制”的公司而不适合“人制”的公司。他们不喜欢那种以人代法、朝令夕改的老板文化。朝令夕改意味着事先说清了也没用，我可以不认账。另外，如果没有健全的业务流程和规则制度的保证，那么职业经理人做事时可能就无法避免与别人打架，但职业经理人确实不愿意因为做事而得罪人，所以职业经理人还是比较适合服务于成熟企业。而新兴民营公司，即便是高薪，也可能成为职业经理人的“鸡肋”。总之，老板文化是一种“人文化”、“人际关系文化”，而职业经理人是一种“事文化”、一种“业务流程文化”。因此这些人际关系往往成为职业经理人在新兴企业工作中的困惑。因为新兴企业，特别是新兴民营企业，往往是业务流程不健全，所以避免不了做事伤和气。也因此，在新兴企业中，沟通很重要。这不仅是人际关系的需要，更是工作本身的需要，因为业务流程不健全，所以就需要相关当事人通过沟通来解决事件冲突，并由此为契机来建立和完善企业的业务流程。所以新兴企业的发展不仅表现为公司对外业务的拓展上，也表现在内部制度的建设上，但是大多数新兴企业往往两只眼都是向外看，在机会主义时代两只眼睛恐怕还看不过来呢，哪里再会一只眼睛向外看，同时一只眼睛向内看呢，因为机会主义时代是外部导向嘛！
新兴企业有这种人际沟通的需要，而且在业务上展开沟通，还可以建立一种人格信任与人格魅力，这些恰恰是老板文化重要的素质，老板文化重视“人”嘛！老板文化以个人魅力为基础，而不是以专业能力为基础，而这些往往也是专业经理人所缺乏的。
可以说，职业经理人文化追求制度至上的原则，属于“法制”，只认制度，不认人。就如同当年的西汉朝周亚夫带兵不认汉文帝一样。但是过份的制度至上，在体制僵化之后，往往会走向官僚和低效。而老板文化属于人在法之上，是“人制”，老板往往会带头破坏制度。对于老板而言，制度往往如同虚设，如此才会有朝令夕改。
职业经理人奉行的是一种“分”的文化，所以“人”要与“事”分离，人是人，事是事。事是现在的，人却是关乎自己未来的，所以人比事重要，要以人为重，以自己的发展为重。所以职业经理人不会为事牺牲一切，只能是对事的有限投入，毕竟是被雇来的，“事”只是一种间接责任，自己的发展才是实实在在的。
另外，老板文化属于“全才型”，并以个人魅力为基础，老板因此善于“全方位”的沟通，同时也是一种开放式沟通。而专业经理人属于“专才型”，以专业知识为基础，是有选择性的，所以专业经理人的沟通属于约束式的或闭合式的。
也就是说，老板文化的沟通是一种个人魅力式的沟通，成功的老板需要理解人，因此老板文化是关于“人”的。而专业经理人文化所关注的沟通是一种专业知识型的沟通，是以能力为基础的，属于能力型，是关于“事”的。
老板文化与职业经理人文化都有对人不信任的一面，但是表现各自不同。老板对别人不信任，所以凡事都要事必躬亲、事事过问。职业经理人对人不信任，所以希望强调健全企业的规章制度。另外，职业经理人是表面和善，表面客气，沟通不深交，不交心。专业知识有什么交心的？老板文化虽然也是对别人不信任，但是一旦信任了就好沟通了。
另外，老板们属于“决策型”角色，他们喜欢指令性工作，不一定以理服人，并且他们多数属于情感型或激情型。稻盛和夫先生称之为“点燃型”。而职业经理人属于“管理型”角色，同时属于逻辑型或严谨型或者冷酷型，喜欢使用各种制度卡人，不讲情面。稻盛和夫先生称之为“不燃型”。另外，老板文化虽然强调现实效率，但是具有老板文化的人往往抱有某种理想，具有理想主义倾向，有一种理想或梦想的追求，无论理想远大与否。而职业经理人是不会将个人理想混杂于工作中的。但是职业经理人的专业特性往往会是一种完美主义者，做事一丝不苟、精益求精，甚至有时完全违背效率原则。
3、工作与生活
老板文化的无限责任还表现在他们没有工作与生活之分上，他们没有什么业余时间与业余爱好的概念，他们无限忙碌，他们也没有那种放下心来倾听的心境。一般老板们以利益为饵，无钱不听，与利益无关则不感兴趣。这对他们的沟通而言绝对是一种障碍。他们太商业，他们已经成为现代商业“快餐文化”的牺牲品。他们忘记了人生的真正意义，甚至忘却了品味人生。正如很多修炼文化所讲，富人修炼难，就象骆驼穿针眼。而且他们这种对利益的追逐和以事业成功作为判别事物或英雄的标准，往往成为他们与人沟通或人生升华的障碍。除非他们在人生某个阶段经历过一些挫折。否则，如果个人事业太顺利了（只不过是前世积的德而已），他们就会认为自己太有本事了，自己想要什么就要什么，凡事只是事在人为，因此他们就更不相信命运，就更不相信有神的存在。所以党文化就在这一点上大做文章，说什么有信仰的人都是人生失败的人，等等。
职业经理人文化是有工作时间和业余生活之分的，所以职业经理人他们可以有许多业余爱好，而这些爱好往往是他们人生的目的或陶醉。对于职业经理人们而言，工作只是为了赚取这种生活方式的一种物质手段而已，工作只是为了满足他们的物质需求、安全需求或发展需求而已，与人生追求或人生理想无关。职业经理人他们很清楚这一点。而对于老板文化而言，工作本身就是生活的一部分，甚至成为他生活的全部，他连做梦都在物质利益之中。
另外，我们知道，专业知识往往是职业经理人与非专业人士沟通的障碍。那么现在好了，职业经理人的人生包括了两部分，一部分是工作，另一部分是业余生活。在工作方面，职业经理人的专业知识会成为人际间沟通的障碍，但是他们业余生活部分却没有这个障碍，他们的业余爱好恰恰是与人沟通的桥梁。但是业余可能不业余，那是他们生活的情趣点。这种共同的兴趣点可以形成现代的所谓的“圈子文化”。这就是马斯洛所说的“社会需求”。作为职业经理人而言，他们中的有些人会追求自我实现，而有些人的追求还达不到这个需求层次。也就是说，即便是职业经理人们相互的专业不同，如果兴趣爱好相同，那么在人际沟通上也会有说不完的话。所谓“人逢知己千杯少”嘛！所以当与职业经理人沟通或者与专业人士交流时，如果您是一位非专业人士，那您一定要找到对方兴趣爱好所在，一定要想办法融入他的圈子，成为他们的“千杯少”。
4、人制与法制
当企业规模比较小的时候，企业往往都是一种老板文化，无论东西方可能都是如此，都是一种扁平化的老板亲力亲为。形象的说，当企业规模超过老板的管控能力时，就象用手拿一个球一样。如果企业规模是一个兵乓球，那么你的一只手就能攥过来，完全没有空档。当它变成高尔夫球或垒球的时候，你一只手也还能拿的住，但是已经出现了些许你掌控不到的空档了。如果企业规模大到象足球那么一样，你一只手就很难拿起来了。这时就要象保龄球一样，你必须有一个把手才能把球拿起来。拿虽然拿起来来了，但是你却避免不了有许多触及不到的地方。这就如同企业做大了之后，老板采用亲力亲为的管理方式，公司管理会有许多你触及不到的地方，叫做管理真空。所以当企业的规模做大以后，老板的亲力亲为就管理不过来了，所以我们说老板文化虽然管理效率高，但是它有管理规模的极限，不可能无限制的扩大，那么这个时候应该怎么办呢？显然，东西方管理走了两种完全不同的方式。西方的方式是，如果一个人管理不过来了，那么我们就用制度来管。制度就如同老板那只延长的手指，使管理制度成为一张网，把足球放進去。因此西方还是一种“秩序论”的思维，也就是建立一种制度，用制度代替人，用“法制”代替“人制”。这个时候，根据制度思维，老板最好从管理事物中退出去，企业变成彻底的“法制”，变成彻底的网兜，不再用那只手再拿着那个网兜了。这就是西方的企业管理方式。
那么东方的思维是什么方式呢？东方可以以日本的稻盛的经营思想为例，当一个老板的管理遇到极限时 怎么办呢？他走了与西方完全不一样的一条路。稻盛先生想，我能不能象孙悟空一样，在这时拔下一把毫毛用嘴一吹，一下变出一堆小孙悟空，替我来看管这些扩大了的业务，所以稻盛先生创建了叫阿米巴的小集体经营核算制。也就是将众多的阿米巴长以至全体员工都发展成为老板（共同经营者）。区别于以往东方狭义的家族主义企业，稻盛先生搞的是大家族主义，是一种全员参与经营和利他主义的经营方式。这是一种“人制”的扩大饭。有人说稻盛先生搞的是大锅饭。其实不是，它是一种小锅饭，是小集体核算制，而且是通过做小而做大，而不是西方那种做大做强的数量规模法。
如果说西方模式是秩序论、制度论和客体论，与西方宇宙观的机械论有关，与对“人性”不信任的“原罪论”有关的话，那么稻盛先生所开创的就是具有东方风格的经营方式，它是意志论、主体论的，与东方“教化论”的“性本善”有关，更看重“人性”和“人性”正向的经营与激励。这是一种信任论，超越了狭义利己主义对人的不信任。这就是我们前面提到的Y理论或者Z理论中的假设。
另外，与西方“秩序论”有关的是“运动论”，人类行为被看成是一种运动或者某种动态机能，而运动的意义并不在于过程而是必须产生一种物质结果，结果要改变世界，要不然你乱动个啥。这就是西方管理（特别是美国管理）所追求的“客观成果主义”。这是一种外在的方式，与实证科学“旁观者”的立场和思维一致，与行为心理学的方式一致。而东方主义是一种“主观体验论”，属于过程创造价值，而不是结果创造价值，比如稻盛先生所倡导的劳动观，劳动是一种人生的磨练或人生的修炼，不能逃避。而体验更侧重是一种主观感觉并非客观成果。而且，更重要的是体验在于改变自己，改变自己的知识，改变自己的道德，改变自己的心性。所以为了感觉这种体验与磨练的意义，稻盛先生强调要“付出不亚于任何人的努力”。而过份的成果主义往往会使没有心性标准的人不择手段的做事，或者使用权谋诡诈之术。所以概括的说，东方经营思想追求主观体验，而西方管理注重客观成果。
另外，因为西方成果主义是建立在秩序论的基础之上，所以不会有过程中的不择手段，但是当代中国人，既没有稻盛先生倡导的那种精神标准，又没有西方那种对秩序的尊崇，所以东方的学不了，西方的学不会，剩下的就是道德败坏后的物质成果主义，就剩下过程中的不择手段了，因为物质主义没有价值观取向。
稻盛先生的东方经营思维中的这种主观体验以及过程创造价值的思想与马斯洛的精神需求和“巅峰体验”就有某种关联了。不知道大家注意到没有，我们在以上分析东西方不同企业思想时，对于西方，我们使用了“管理”一词，而对于东方我们使用了“经营”一词。“管理”强调管理“事务”，是“事”，与“法制”有关。“经营”强调经营“人心”，是“人”，与“人制”有关。所谓“法理人心”，可以作为东西方企业思维差异的一种概括。关于西方企业管理思想与东方企业经营思想的其它不同点，我们会在日后的文章中再详尽的讨论。
另外，因为老板文化注重事情的整体效益，所以对做过老板的人而言，事情是圆的，要顾及到事情的方方面面，不可能只顾及一点；而对于职业经理人只是关心把份内的分工之事做好，不需要考虑其它不相干的（往往是与己不相干，而不一定与事情不相干），所以职业经理人做的事情就显得很锐利、很sharp，很有棱角。
5、专才major与通才general
我们知道，职业经理人的能力是基于专业知识和专业分工，是对“越来越少的事情知道的越来越多”，是一种“窄而深”的知识结构，很专业、很major；而老板文化恰恰相反，不是基于分工知识，而是基于综合知识或综合性的个人魅力，是对“更多的事情知道的较少”的一种知识结构，是一种“宽而浅”的结构，很广泛、很general。
这里，我需要引用一下军队的军衔制度做一个说明，会加深我们对老板文化与职业经理人文化不同特征的理解。其实现代西方公司管理制度主要是从军队管理制度学来的，比如公司英文是company，军队的基本单位“连”也叫company。那么company的本意是什么呢？是“伙伴”的意思。那么引深意思是什么呢？就是说人群在一定规模以内，成员之间可以相互之间充分沟通和了解，彼此之间可以成为“伙伴”。如果群体规模超过一定界限，那么成员之间就无法达到充分的沟通和了解，也就无法形成一种“伙伴关系”。那么这种可以形成“伙伴关系”的最大规模是多大呢？这就是军队中company的本意，就是一个“连”，大概150人左右，这是“伙伴关系”的人群上限。因为在军队中这种“伙伴关系”非常重要，同生共死嘛！把自己的生命都可以互相托付。中国老话还讲上阵亲兄弟打仗父子兵嘛！项羽所倚仗的江东子弟兵，或曾国藩所用的湘军同乡军也是这个意思，也就是关于一个群体的精神凝聚力。从这种“伙伴关”系上讲，稻盛先生所开创的东方“经营思想”也许比现代西方的企业“管理思想”更接近于company的本意。
我们再说一下军队的军衔制。我们知道军官有三个级别，尉官、校官和将官。尉官的最初级比如海军少尉英文是ensign，相当于公司中的中层经理。什么意思呢？sign在英文中有“签字”的意思。en-是一个动词词头，就是“使”的意思，所以ensign就是可以签字了，也就是最初级的可以负点责任的人，就相当于公司中的中层经理或者业务主管，可以负点责任了，可以签字了，你与普通员工已经不同了。
那么校官是什么呢？校官英文是major（少校）。Major还有一个意思，就是大学的专业的意思，这不是跟职业经理人的专业分工一样了嘛！所以专业经理人相当于校官。
那么将官是什么呢？将官英文是general。general英文的另外意思就是“一般的, 普通的, 综合的, 概括的, 全面的”意思。也就是说将军关键是综合能力，不能只懂某个专业，这不就是老板文化的特征嘛！所以老板就相当于将军，专业经理人相当于校官，前者要很general（很通才）一些，后者要比较major一点（很专才）。
6、主观愿望与客观能力
那么回到沟通意义上来分析，从客观能力上讲，老板是有沟通的客观能力的，他是一种通才，他有个人魅力，他擅长与人打交道、特别是外人打交道，他知识结构广阔，他容易与别人找到沟通的共同点，这些都是客观上讲，这是从沟通的可能性方面讲。但是从主观愿望上進，也就是从沟通的必要性上讲，老板文化高高在上，垂直的层级差异往往形成上下级之间的沟通障碍，所以老板们往往认为没有与下属沟通的必要性，也就是他们没有沟通的需求。相反，对于职业经理人文化而言，在沟通的必要性或主观愿望上，与同事们或其他经理人之间的沟通是绝对必要的，因为他们在业务上是不完整的，他们必须依赖其它专业才能一起构成业务的“全流程”。但是职业经理人的专业壁垒恰恰成为他们与他人的沟通障碍。也就是他们缺少人际沟通的客观能力。
因此，我们在促成有效沟通方面看到有两方面的力，我们在这里也借用了“力”这个概念。一个是引力，促成沟通；一个是斥力，障碍沟通。对于老板文化而言，客观能力是引力，主观愿望是斥力。对于职业经理人文化则恰恰相反，主观愿望是引力，客观能力是斥力。于是乎，要想达成有效沟通，老板们就要想办法强化他们的主观愿望，特别是应该学会打破上下级之间的层级障碍，也就是要使自己变的“矮”一些，“大众”一些，“贫民”一些，职业经理们就应该增進他们的沟通能力。尽量避免有意无意使用专业壁垒，包括专业术语，也就是使自己变的“俗”一些，也是“大众”一些，“江湖”一些。
也就是说，对于老板文化而言，沟通存在着某种心理障碍，是“愿不愿”的问题，或者“想不想”的问题。这就与马斯洛的需求理论关系极大，属于“人性”发展或“人格”完善。而对于职业经理人而言，沟通存在着某种知识障碍，属于“能不能”的问题，或者“会不会”的问题。这属于一种“发展需求”，是职业经理所“缺失性”的需求。
7、相关的信息传播规律
另外，从信息传播的角度，我们知道，老板文化属于“单一头脑”的信息并联加工结构，信息加工属于“内加工”，各信息链之间没有相关性，所以信息的保真度要好一些，不太会主观扭曲信息。而职业经理人则属于“多个头脑”的信息加工结构，信息加工属于“外加工”，有信息扭曲的动力，容易出现信息扭曲放大效益，所以信息失真度高。而且还有不同头脑介质之间的转换扭曲问题，因为人们只会记住或传递那些自己理解的部分，这个机理我们会在日后《信息的力量》一文中再详细的讨论。
也许正是基于老板文化的“完整性”和“内在化”特征，老板们才更注重追求个人实现与内心世界的建设，有比较有社会的、精神化的追求。相反，由于职业经理人工作的“依赖性”与“外在性”，职业经理们才更注重维护自己的声誉和社会圈子。这是他们社会需求的表现。他们更属于一种社会人，而不是老板那种自我追求的人。
另外，信息在传播过程中有一种自我衰减的属性，我们将在《信息的力量》一文中着重分析信息的这些传播属性，也包括信息在跨越不同传播介质时的扭曲机制。我们这里只是简单的使用一下相关的结论而已。我们知道，在老板的“单一头脑”中，也就是在信息传播的“单一介质”中，有一种对信息衰减和扭曲的自动克服或矫正机制，所以针对信息扭曲而言，这种在“单一头脑”的“信息并连结构”和“自我校正机制”就保证了上面所说的信息保真度。另一方面，也是由于这个“信息并连结构”的原因，在“单一头脑”还存在着对信息衰减的克服能力，这很象手机信号发射的“基站”的作用，是对有用信号進行隔段加强，信号加强基站所对应的那个信号卫星就是那个被各段流程共用的“单一头脑”。这种“单一头脑”与业务“全流程”的关系很象地面站点与通讯卫星的关系，因此有效信息不容易被衰减、扭曲或丧失。而专业经理人文化恰恰相反，信息是在“多个头脑”的信息“外部串连结构”中传播，如果没有专门的约束或安排，信息在这种多介质（多种不同的专业分工）中传播时往往会出现信息损失，有时是有意的扭曲或加工，有时是无意的衰减，因为人只能记住或传播他所理解的，而这种“跨专业”的“全流程”信息传播，又是以专业分工和专业壁垒为基础的，后一个专业链对前一个专业链所提供的信息肯定有理解的不同或理解的丧失，对于那些他不能够理解的信息他自然就会在信息传播过程中把它丧失掉，这种逐段的信息丧失必然导致信息在“全流程”过程中的逐渐衰减。
另外，这种“信息衰减”与“信息扭曲”还不一样。“信息扭曲”往往是有意的、有目的的行为，而“信息衰减”往往是无意的，不可避免的。此外，与“信息衰减”相对应的是“信息放大”，这与“信息扭曲”是一样的，是有意的，都属于信息利益化加工的一部分。我在实际工作中发现，从某种产品的设计源头到业务链末端的市场销售，设计思想会从100%衰减到10%。毕竟人们只能够记住他理解的那一部分。如果“全流程”跨越了许多不同专业，那么信息丢失或衰减是避免不了的。针对这种情况，企业的信息化建设就必须有相应的克服机制，就必须有一种基站式的加强机制，比如信息透明化，信息“全流程”共享机制等等。另外，企业还应该注重跨专业培训和非正式交流空间的建设，包括公司办公室中座位的安排。中国企业非常不重视这些，座位的安排往往是基于方便管理的考虑，很少有跨部门信息交流的考虑，比如将“设计师文化”的部门与“销售员文化”的部门混在一起。又比如，国外企业往往有专门的咖啡饮水间，那里往往是跨部门交流，产生新创意的最好空间。也就是说，一个企业应该设计出对信息衰减的克服机制，而且应该注意使用非正式沟通手段来克服正规的业务“全流程”在信息传播上的缺失。
也就是说，对于老板文化，流程+信息，可以表现为“单一头脑”的“内在化”，因此对于老板决策而已主要是要求信息的“清晰化”，否则怎么能看清问题、怎么能想清问题、怎么做决策？对于职业经理人文化，要求信息“外在化”，不能只放在某个人的头脑中或某个人的肚子里，所以要求信息“透明化”和“共享化”，也就是说职业经理人对信息有一种“固化”和“外在化”要求。但是在许多新兴的民营企业里，我们经常发现这种情况，有用信息（无论是产品信息还是客户信息或者市场信息、人际关系）往往只装在某个人的脑袋里，而不是存放在电脑中，当这个人一离开公司，剩给公司的好象什么都没有了，只有那份简历和不愉快的经历。这也属于老板文化延伸出来的所谓“能人文化”，人走茶凉，人走杯空，落的个大地真干净，什么都没给公司留下，所以公司就不断的从新来，不断的换人，不断的从新开始，不断的重复以往的错误。所以企业的信息化建设非常重要，它不仅仅是每个人配备一台电脑，或者装几台服务器，或者建一个局域网那么简单。这种只注重硬件不沉淀思想和知识的方法，其结果就是把电脑变成了每个员工的私人财产，好象与公司无关。我们在《企业修炼》系列文章中还会進一步讨论信息固化与知识管理的问题。
8、内交流与外交流
老板文化的信息处理和使用往往发生在“单一头脑”中，属于一种信息的“内交流”，要在老板的头脑中反复演算和模拟。因为是并连嘛，演算和模拟起来会很快，而且不求人，不依赖别人。也因此在公司系统内，老板与其他人员的沟通交流就会很差。但是另一方面，老板属于“全才型”，他可以有个人魅力和个人亲和力。如果他愿意施展的话，可以成为一种很好的弥补。所以如果老板今天与哪个员工多说上几句话，员工往往会非常感恩戴德，会到处炫耀，会兴奋好几天。所以老板一定要学会施展自己的个人魅力。如果有了这些魅力，为什么不去用呢？其实这也是一种“善”的表现，最能赢得人心，往往比多发几百或几万块钱的效果还大！
而职业经理人需要的是一种“外交流”。如果他们有意识提高他们人际关系的沟通能力的话，他们可能比老板们做的更好，因为他们比较“贫民化”，他们不苛求于人，他们对别人的压迫感比较小，他们更“水平”嘛！
当然还有一种最差的情况，就是有些人既抱着老板文化的心态又以职业经理人自居。于是他们与人交流的心态和能力都很差，既不愿也不能，既没有个人魅力，而且他们还需要在串连的“全流程”的某一段中工作。由于他们不擅长与人交流所以往往会导致“全流程”运转的堵塞。他们喜欢等待，喜欢别人来找他，或者来求他。这样才有面子。所以“全流程”往往会无缘无故的拖延或停下来。概括的讲，这种人属于“小”老板心态 +“假”职业经理人风格。
看似老板文化，但是只是一个“小”老板，永远长不大。老板文化应该是抓全局、抓实效。而小老板表现为一种心胸狭小的极端自利的“山头主义”，抓的是个人小利，不惜损失企业的整体利益与长远利益。假职业经理人，因为他假嘛，所以他也不会与业务链的上下游合作。这种人最麻烦了。如果他很有业务能力的话，如果你非要用他不可的话，那么你最好不要把他放在“全流程”的中段，那样他会堵塞这个“全流程”。那你最好把他放在“全流程”的末端。这是指的“部门制”的企业。还一种情况，就是把他放在“事业部”企业的“事业部”去。这种安排可能比较适合于他。但是一定要注意完善信息的“透明化”，因为一旦他有私心，有自己山头的小九九，那么他会把自己包裹的很严实，因为在自己的地盘嘛，他会成为盗食企业利益的“硕鼠”。
9、心胸多大信息传递管道多大
另外说明一点，信息在人群中的传播实际上就是在人们的头脑中的传播，或者在人们的心灵介质上的传播（中国人不是讲“心想”嘛），所以我们说人心才是沟通的真正介质，善心往往可以促成有效的沟通与交流。也就是说，人的心胸的大小就是信息传播管道的大小，往往能够决定沟通成功与否，特别对于“垂向沟通”而言，更是如此。也就是说，人心如同一个管道，信息要在里面穿行。那么人心尺度的大小就决定人心管道的大小。所以心眼小的人只能放过他心性尺度大小相容的信息，多了，大了，他就放不过去，这也是信息衰减的一个重要原因，有多大的心胸就能过多大的信息。我们指的“小”老板心态 +“假”职业经理人风格的这种人往往都存在这种小心眼的问题。稻盛先生不是经常讲“螃蟹只会挖与它一样大的洞”嘛，也是强调企业家的心胸问题。稻盛先生讲的“无私见真”也是这个道理。
10、并连与串连并不是在一个层级上
请读者原谅我有时讲的话好象有些罗嗦，有些重复。我是想从方方面面立体的说明老板文化与职业经理人文化的差异，因为这些方面都是我不同时期的切身体悟和思考，我把这些不同时期的思考要点誊写到了文章上来，所以有的时候就避免不了一些重复，请读者谅解。
我们知道，老板文化是一种“单一头脑”的信息加工特征。在“单一头脑”中信息的加工实际上是并连高效的，没有必要按照外部业务流程的执行顺序来進行，也就是说，信息加工没有必要等待，所以可以事先在头脑中多次演义和演算，所以事件的成功率比较高、效率比较高。另外老板文化没有信息的隔阂、损失、衰减和误解，另外他的信息处理是“单一头脑”的思维方式，是按照“长干法则”来進行的，也就是说，短板没有制约性，所以老板文化的公司运行效率高。而且从信息沟通的角度上讲，“单一头脑”一定好于“多个头脑”的沟通，“内沟通”一定好于“外沟通”。
从另一方面讲，并连结构好于串连结构，或者说并连结构能够控制或制约串连结构，或者说“并连制约”高于“串连制约”（串连结构各段的相互制约）的制约力。其实串连结构各段之间应该是一种“合作关系”，而不应该是一种互相制约的关系，这是对专业之“分”的一种反向力。有一“分”，必然有一“合”，这才是“分”的意义，“分”是为了再“合”（但是人们往往忘记了这一点），所以西方管理文化特别强调团队精神也是这个原因，思想上“分”，而行为上“合”。而中国人的一盘散沙则恰恰相反。中国人在思想上是“合”文化，而行为上是“分”，是有一“合”，必有一“分”。《三国演义》开篇不就是讲的“分久必合，合久必分”嘛！但是当今中国人恰恰把自己的传统精神给丢了，那么剩下的就只有一盘散沙了。就如同我们前面讲过的中国人的“麻将心理”。而西方人在行为上的“合”与“团队精神”，反而铸造了他们许多国际上的大公司、跨国公司和世界五百强。而中国许多企业的老板总习惯于让水平业务流程各段之间進行相互制约，经理们互相之间形成一种串连关系，形成一种狗咬狗的相互制约。因此许多中国老板很陶醉于这种“驭人”手法。完全不明白“同等层次没有制约性”的道理。其出发点还是对人的不信任，不相信这个世界上还有好人存在。结果，制约来制约去，把整个企业的运行效率给制约没了。
说来说去我还是觉的说的不太清楚。那么，让我把“单一头脑”的内部并连思维机制与“多个头脑”的外部串连业务流程用下图形象的表述出来。
通过这个图示，我们问题阐述起来就比较容易一些。实际上串连结构属于一种水平结构，它是在同一个层次当中。通俗的讲，就是一个大排行，缺乏立体性和逻辑型，这就往往是职业经理人的业务管控结构，它与事物逻辑或业务逻辑是完全一致的，是关于“事”的，以“事理”为导向。只有前后关系，没有上下关系。由于是在同一个层次之中，各段互相之间没有制约性。可是中国企业的老板总想让这些职业经理人们互相制约，互相咬，就是我以前讲过的狗文化。其实职业经理人他们是处在同一个水平层次上，是不能够互相制约的，“同等层次没有制约性”。他们只能够做加法，他们只能相互合作，他们需要形成一种团队互助的机制。
而老板文化的并连思维是一种立体思维，他有高于业务流程的那一端，也就是说，有一个点（单一头脑）处于水平业务层级之上，所以在这种结构中存在着高于业务层级的制约点。这种高层制约性也是能够驱动老板文化的企业业务链快速运行的原因之一。可能老板太习惯于这种制约性思维，所以也希望手下的各个业务段的经理人们相互水平制约，驭人之术嘛！但是这种“狗咬狗”的方式恰恰把企业文化给咬坏了，合作精神都给咬没了，咬的个人人相见为敌。其实老板文化中的业务段也是一种合作关系，只不过是在同一个头脑中的合作，不存在不信任或失控的问题。
另外，我们讲过，经理们的水平业务流程是依据“短板法则”，而老板思维是依据“长杆法则”，所以老板文化更趋于一种“江湖文化”或“英雄主义”文化，更富有冒险精神、探索精神和创新精神，而职业经理人则更趋于谨慎、更趋于保守、更反对变革、更倾向维护既得利益，他们也更喜欢稳定和安全。
另外，当一个企业从新兴走向成长，从成长走向成熟的过程往往是一个从老板文化向职业经理人文化转型和过度的过程，因为一般而言老板文化有公司“管理”的上限。但是我们发现，稻盛先生的“经营思想”恰恰走了另外一条路，很象前面讲过的Z理论，属于一种扩大了的自我，稻盛先生称之为利他主义或大家族主义。所以如此看来这种从老板文化向职业经理人文化的过度也不一定是企业发展的必然之路。
其实即便是职业经理人导向的成熟公司也有“经营”的上限，请注意，这里是“经营”的上限而不是“管理”的上限，这两者是有区别的。西方思想更注重“管理”，而稻盛先生更注重“经营”。我们会在《学习稻盛和夫还是学习德鲁克》一文中再着重分析两者的不同。
我们讲，即便是职业经理人导向的西方式的、成熟的大企业，他的经营模式也是有上限和相应的生命周期的，所以我们才有不同商业模式的不断创新问题。有意者可以参看本人《揭示善的力量：谈谈成功的商业模式――兼论对唯物主义的批判》一文。我这里想谈的是老板文化和职业经理人文化两种企业文化的转型问题。
最糟糕的情况是不成功的转型，老板文化的优点也丢了，职业经理人文化的精髓也没有学到，最后将两者的一身毛病全学走了。这是最糟糕呢！就如同前面分析过的那种“小”老板心态 +“假”职业经理人风格就属于一种最糟糕的结果。
就象生小孩，谁都希望自己的孩子能把父母双方的优点都继承了、结合了，谁都不希望孩子把两人的缺点和毛病都继承了。当然愿望挺好，但是结果能够真的这样吗？我们会在《学习稻盛和夫还是学习德鲁克》一文中回答这个问题。简单的讲，就象中西医结合一样，或者象中西画结合一样，人们的愿望倒是挺好，可是实际情况并非如此，也并非人们想象的那么简单。我们不是阐述过了，人类有两种知识来源。如果东西方不同的管理思想或经营思想里面有神的因素存在，有高层的思想来源，那么不同神的东西可不是人类想结合就结合的。不是那么简单的事情。因为是神规定了人类的生活方式和行为方式，而不是反之。
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本文又到了收笔的时候了。我发现我笔记中关于企业中的“老板文化”与“职业经理人文化”的分析在贡献了前文以后还有40余条，本文也只能对其中的十余条展开讨论（不一定与小标题一一对应）。由于已经超出了本文的字数规模要求，所以我不得不停下笔了，我们只能留待以后文章中再与大家進一步分享了。（全文完）
