【正见网2010年09月16日】
五、8020法则对企业高端人群沟通的意义
我们讲8020法则对认识和了解20“精英人群”的特质非常重要，对于20人群的沟通和把握“垂向沟通”的技巧也很重要。我们曾经在前一文――《沟通的艺术：从博弈论的囚徒困惑谈起》中分析过企业的“工程师文化”和“销售员文化”的差异。这两类人群都属于8020人群中的80“大众人群”。说白了，就是企业里干活的，属于中低端人群。而20人群是企业中的高端人群，与低端人群的需求心理有很大的不同。我在这里并不重点分析高端人群与低端人群的需求差异，这些分析将是下一篇文章――《Maslow需层级理论与精英人群的精神需求》的重点。在本文中我重点要分析一下企业20高端人群中的两种企业文化，即“老板文化”与“职业经理人文化”。概括的说，欧美企业的高层往往以“职业经理人”文化为主，东方企业中（包括日本、港台、以及中国大陆的民营企业中）“老板文化”占据主导地位。
1、东方之“合”与西方之“分”
我们知道东方是“合”的思想，不是“分”。这也会反映到企业中来。但是这种“合”往往表现为一种“混合”，就象太极图一样，你中有我，我中有你，不能完全被分开。比如中国人在企业中（不局限于老板，更包括员工）不象西方人那样上班只干工作的事，下班就是纯粹是私人时间，中国员工往往是在上班的时候抽空干自己的私事，而下了班之后还要做公司的事（特别是老板），也就是公私不分，公也干私，私也干公，这就是东方人的工作方式，全混在一起。
职业经理人文化表现为：上班只做上班的事情，下班就干下班的事情，泾渭分明。西方思想是二分法嘛！周一至周五做世间俗事，周末去教堂，把自己交给上帝，做脱俗的事情。那么在这些周一到周五的俗日里，早九晚五把自己交给公司或工作，八小时之后完全归属自己，公司无权干涉，也不能用工作来打扰个人时间。反正公司就是公司，私人就是私人，上帝就归上帝，分的清清楚楚，一种彻底的“拆分”法，这就是西方凡事都“拆分”的传统。
如果放在人生观或价值观或人生哲学的角度看，或者我在前文中讨论过的劳动观，也是如此，东西方是完全不同的。根据西方的人性“原罪”的思想，劳动是对人的惩罚，因此劳动越少越好，所以西方的工人为争取八小时工作的权利要去大游行。而东方的稻盛和夫认为，工作是人生的一种修炼，人特别是年轻人不能逃避工作，而且“要付出不亚于任何人的努力”。在这个意义上看，也是一种“合”，将工作与人生、与信仰“合”在一起，并不是分离。
在现实中国的民营企业中这两种文化是混在一起的。公司在较小规模时，往往是老板文化当家。但是当企业发展到一定规模时，老板事必躬亲的扁平化管理模式就力不从心了，所以就必须聘请许多职业经理人来帮助和扩大管理，如果老板在这时不退出企业具体的管理和运营，那么企业高层就会出现两种文化人群，既有老板文化又有职业经理人文化。而这两种文化如前面概述的一样在许多方面都非常的不同，而这些不同无论对于公司老板或新引進的职业经理人，甚至对基层员工而言都未必了解，也未必有思想和心理准备，所以往往导致公司内部的沟通障碍和困惑，因此我们有必要再详细的分析一下。
2、完整性与依赖性
前面讲到了老板文化的特点就是“合”。换一种讲法就是“麻雀虽小五脏俱全”，是小而全或者大而全，表现为一种独，而职业经理人文化是分，是要素主义，所以天生就不完整，天生就缺东西，天生就有依赖性，讲究团队，因为单一要素是不能独立而完整存在的，要素要依靠其它要素，专业分工就要依靠别人，所以专业分工天生有沟通需求。记住，只是在工作或全流程上有客观的沟通需求，并不等于经理人有沟通能力或内心愿望。
我们知道职业经理人以专业分工为基础，靠的是专业知识、专业能力，所以他们只对专业之内或份内之事感兴趣，对专业之外或份外之事没有兴趣，所以职业经理人只要求自己做好份内之事，也希望别人不要干涉他的业余生活，或称为私生活。
老板文化恰恰相反，“麻雀虽小五脏俱全”。求“全”嘛！所以老板什么都要管，什么都要过问，特别对于他本来不该管的事情也颇有额外的情趣（extra interest），即便是自己非常不专业的，因为老板文化并不以专业知识为基础。我们经常称之为“票友文化”，因为越是票友越爱卖弄，就象刚练两天武术的，总表现为见树劈树、见砖劈砖。因为老板文化表现为“全而浅”，或者“全而不专”（职业经理人是“专而深”，或者“专而不全”），所以老板文化往往会发生管理越界，往往会与奉行“专业的人做专业的事”的职业经理人相冲突，这往往也是职业经理人到了老板文化主导的公司后最大的抱怨和不适应。
3、专业制与领地制
如果说职业经理人是专业制的话，老板文化可以被看为是一种领地制，很象我在《我的历史观：天时五行断代法》中所描述的那种封建制，也可以叫作地盘制。我的地盘我做主，什么我都说了算。这种地盘制与所谓的“企业事业部制”很相似，五脏俱全，包括业务流程的“全流程”。而专业分工导向的企业构架就是“企业部门制”，属于俗称的“铁路警察各管一段”，是业务流程的“分段管理”。
我们知道企业采取“企业事业部制”还是采取“企业部门制”一直是企业做大后不断争论的话题，也就是企业组织应该采用“横向划分”还是“竖向划分”的问题，就如同一块蛋糕是要先横着切还是竖着切的问题，因为企业做大了以后，组织结构必须“划小”，那么应该怎么划呢？后来又产生了所谓的“矩阵管理”结构，就是表象上将“企业事业部制”的横切与“企业部门制”的竖切结合在一起的产物。
4、家族主义与要素主义
老板文化扩大就是家族主义，比如稻盛先生提倡的就是一种大家族主义，具有东方色彩。相对于老板文化，职业经理人文化就比较西方一些。
老板文化可以被看成家族管理方式，可以看作是小集体制，当然规模不一定小，成功者也可以做的很大。规模不是本质，“全”才是，就如同中国西周的诸侯国。你可以是百乘之国，你也可以是千乘，你也可以是万乘。但是无论规模大小，都是我的地盘我做主。但是，如果“全流程”需要扩展的有其他合作者时，老板文化容易导致互不合作的“山头主义”，也容易导致对别人的不信任感，也缺乏现代团队合作精神。
另一方面，老板文化是“系统主义”，而职业经理人往往是“要素主义”。老板文化可以规模很小就形成一个完整的系统，形成一个小系统。也就是老板文化形成一个完整系统的门槛很低。但是一个老板文化的公司往往做不大，做的不大就在内部开始形成“山头主义”，做的不大就可能分家了，因为很多人都想自己做老板，都想在自己的地盘里自己说了算。也就是说，一个老板文化的公司当规模发展时必然要增加新的专业链或将原有专业链進行切割，那么这些切割后的专业链在业务流程上应该是合作的，这是一种合作的客观要求。但是老板文化主导的公司一定是一种老板文化的氛围，所以在人们的头脑中一定是老板文化的思维，主观上都想自己的地盘自己说了算，所以企业规模稍微一大就分崩离析，所以老板文化的企业往往不容易做大，往往是共苦易，同甘难。往往被认为是卸磨杀驴。
而职业经理人主导的公司，是“要素主义”，某一个专业的负责人天生就得依靠别人来完成“全流程”，至少需要依靠业务流程的上下游，也就是说经理人们之间有一种团队合作的客观要求。这只是一方面。这种公司形成系统的门槛往往很高，现实世界中往往很难形成一个完备而有效的大系统。所以这种企业系统内部的沟通成本高，系统内耗大，企业规模越大，运行效率越低。它容易走向官僚和僵化，但却不太会走向分家，只会走向官僚僵化的大锅饭，人人有粥喝，人人吃不饱。
另外，老板文化与职业经理人公司形成行为共同体的凝聚力是不同的，前者依靠“个人魅力”或“亲情”关系，后者依靠“秩序”与“规则”，即所谓“理性”，并且以“事”为轴。所以东方成功的企业往往是一些家族企业，靠“人性”、“人格”或“亲情”来维系，以“人”为本，以“情”为本，都是以“人”为轴。
5、垂向结构与水平结构
另外，用比较形象的比喻，老板文化对其个人而言是一种横向结构，他是知识面广阔但深度浅，而职业经理人是一种纵向结构，他的知识面很窄，但是很专、很深。用《大趋势》的作者著名的未来学家约翰•奈斯比特在其名著《全球化的悖论》一书中的话讲，职业经理人属于“对很少的事情知道的很多”，这就是实证科学的路子，而老板文化是对“很多的事情知道的很少”。
因为人的精力智慧是有限的，你要向广度走，你就无法向深度走；你要想向深度上走，你就无法向广度上走。老板文化与职业经理人文化实际上就是走了两个不同的方向。
因为职业经理人是以专业知识为基础的，所以我们可把职业经理人称为“知识型”或“能力型”。而老板文化在知识深度上不占优势，他是广度型，所以会与更多的外人找到沟通共同点，擅于与人打交道，所以属于“情感型”或“魅力型”。或者说，职业经理人是IQ型，老板是EQ型。
另外，老板文化的公司，老板与经理人和员工之间可以看作是一种垂向分工，老板在上，员工在下，用管理的术语讲，在小规模时往往是决策管理层与执行层的两层扁平结构，或者当规模发展时就成为决策高层、管理中层和执行层三个层次（也就是决策层与管理层分离）。反正就是一种垂向结构，典型的是金字塔结构，这种结构在客观上需要在上下之间存在某种沟通形式，比如规范的沟通管道和沟通机制。虽然有这种沟通客观需求的存在，但是老板文化在主观意识上，也就是在主观愿望上并不擅长这种“垂向沟通”，因为老板文化会容易造成老板高高在上，向下发号施令，以指令或命令的口吻要求下属。也就是说老板文化容易导致用行政指令的信息传递方式来代替人与人之间平等的沟通与交流方式，因为我们讲沟通在本质上是一种水平结构，讲的是人与人之间的平等，与老板文化的垂向公司结构相违背，所以擅于沟通的老板一定要学会放下身段、亲临前线、身先士卒，主动减小自下而上信息链的长度，而不要只习惯于高高在上开会听报告，那样听到的信息往往是被有意加工过的，往往是报喜不报忧，往往因此而导致偏听偏信和信息失真。
而职业经理人文化是以专业分工为基础，每个经理人只负责流程的一部分，所以从“全流程”的角度，需要不同专业的经理人在业务上沟通。由于大家都是经理人，在职位上谁也不比谁高半头，所以经理们之间的业务关系是一种水平结构，这在客观上利于沟通，因为业务链结构与“水平沟通”的要求一致，都是水平的。这些听起来还不错，可是您先别高兴，在现实工作中，经理们之间的沟通障碍可能非常大，为什么呢？虽然经理人们可能有沟通的主观愿望，但是未必有客观的沟通能力，因为沟通还有一个重要的属性，就是沟通的共性要求，也就是说沟通是一个求同的过程。因为职业经理人是以专业分工为基础的，于是不同专业之间在专业知识上少有共同点，所以专业分工往往会造成知识的隔阂，也就是说专业分工在业务的“全流程”上虽然有沟通的需求，职业经理们之间或许也有沟通的愿望，但是他们在专业知识上的隔阂往往会造成他们缺乏沟通的能力，因为他们的“分工”使他们不善于与非本专业的人们找到共同点（也就是沟通点），他们往往以专业的眼光限制他们的思维。也就是说，职业人士他们在专业内部沟通还行，但是对于跨专业和非专业沟通他们就不太擅长了。特别是我们前文提到的工程师文化提升上来的经理，那么沟通的障碍就更大了，因为他们更自恋与封闭，在愿望上也不愿意与人沟通，他们是做事不做人，看不上非专业人士，不擅于与人打交道。也就是说这样的职业经理人只习惯于专业沟通和流程沟通，或称短链沟通，不擅长非专业沟通，也不擅长非正式沟通，也不擅长跨流程沟通，因为他没有需求。
另外，由于职业经理人的工作是基于其能力，基于专业“分工”，是“分”，不是“合”。从沟通的意义上来讲，这种专业之“分”就会形成一个沟通的主要障碍。因为良好的沟通需要在专业之外用“人际关系”来弥补，用“人性”来弥补。但是职业经理人往往是受西方体制培养起来的，西方实证科学的“理性主义”是蔑视“人性”的，所以这种“系统性”的“人性”缺失也是造成沟通缺失的原因之一，也因此职业经理人不擅长沟通。所以当企业规模越大，以专业分工为基础的“部门制”结构的沟通效率就越来越低。也就是说，这种“部门制”公司对管理系统的成熟度要求很高，这就说明了为什么在成熟的大公司中，职业经理人们之间的沟通还是可以的，而在新兴成长型公司中，职业经理人之间的沟通问题就很大，因为业务流程的不合理，许多经理人会为事打架，打架打久了，人际关系肯定就打坏了，本来职业经理们就不擅于沟通，流程又天天逼着他们打架。
如果我们把带着老板文化思维的人士摆放在经理人的位置上（降级使用），或者把工程师文化的人摆在经理人的位置上（升级使用），从“全流程“的角度讲那么就坏了。因为职业经理人从“全流程”角度讲需要平等的前后业务沟通，但是老板文化在体系内不把别人看成平等地位，愿意高高在上发号施令，不愿意与下属沟通，所以带着老板文化的经理人他不是与业务链前后两头的其他经理人平等沟通，他愿意发号施令，但是其他经理人在地位上与你是平等的，谁会听你发号施令，这样就会降低沟通的级别。你不是想发号施令吗？那么我就找一个级别低的下属听你发号施令，回来再向我汇报。结果就会客观上加长信息链的长度，使本应该是直接平等的沟通变成多次间接沟通的信息失真，这就会使整个业务流程的运行效率降低。另外，工程师文化提升的经理人也会如此，闭门造车，不与其它业务环节沟通。
6、并连与串连
这种不沟通的后果是什么呢？还不是沟通不沟通这么简单。我们在这里可以简单的提一下。老板文化的公司往往比职业经理人文化的公司运转效率高。但是老板文化的公司有某种发展和操作规模的上限，不可能在规模上无限制的发展，在达到某种规模以后，就必须引入职业经理人。那么老板文化的公司为什么公司的运行效率会高效呢？
我们讲，一个结构系统是否运行高效并不取决于每一段流程的效率，或者“全流程”的效率，而首先取决于这个系统的结构设计是否合理。一般而言，“并连结构”系统一定优于“串连结构”系统。我们会在《再论系统》一文中進一步讨论这些问题。
运用这个结构效率原理来看老板文化。老板文化的公司在结构的本质上属于一种“单一头脑”的“并连”管控模式，也就是所谓的“完整型”模式。它的业务流程在执行运作表面上看似是一种“串连结构”，实际上在同一个大脑中加工处理信息它是属于一种“瞬时”的“并连结构”，而且往往是以“长杆法则”来引导或决定思维。而职业经理人（特别是“部门制”的企业）是一种“多个头脑”的管理模式，所以某一个“单一头脑”具有先天的不完整性。反映到业务流程上就是一种实实在在的“分时”的“串连结构”，而且是根据“短板法则”来决定整体效率，因此如果由于沟通造成某一个业务段出现问题，那么就会影响到“全流程”的运行效率。简单的说，因为是串连结构，所以一段流程堵塞就会导致“全流程”的瘫痪。
7、公司实效与亮丽业绩
老板文化，注重实际结果，抓效果。为了实际效果，不惜什么都管，不惜朝令夕改，因为老板在自己的地盘，就得我的地盘我做主，于是事无大小，事无巨细，什么都要管、都要抓，不分什么专业不专业，只要是自己的生意，事必躬亲，因此老板文化会表现出极度的干涉主义，这也源于老板文化天生对别人的不信任，只相信自己或者自己家里人，于是老板们非常热衷于对下属的制衡与监控。生怕企业管理失控是他最大的担忧，所以凡事都要插上一脚，如果插不上脚，老板们很乐见于让手下人相互制衡或相互打架，那怕牺牲一些系统的组织效率，所以很多中国企业老板热衷于研究中国古代的驭人之术和权谋诡诈。
另外，老板文化是一种强势文化，生意是自己的，管起来当然理所应当，很投入，没日没夜。他们考虑根本问题、大势与全局。他们注重整体与系统效益。他们并不追求完美主义，而是讲求效益与效率，他们不怕朝令夕改，他们喜欢加班加点、夜以继日的工作，他们对员工比较苛刻，比较强势，喜欢用老板文化或老板价值观要求属下或要求别人，我的一个朋友讲：老板文化是“己所欲，施予人。”而奉行不干涉主义的职业经理人文化讲的是“己所不欲，勿施于人。”说的很形象。老板文化习惯使用指令与命令，他们很少在系统内進行上下沟通。但是如果沟通起来，他们会很少架子。但是这些沟通往往发生在与系统之外的人际关系的沟通上，因为毕竟生意是自己的，该求人时且求人，求人时自然低声下气。所以老板文化往往表现为对外人好，对自己人苛。另外，老板文化还强调“按劳付酬”，你干多少我就给多少。
职业经理人文化因为是以专业知识和专业分工为基础，所以往往会很看不起非专业人士，哪怕自己只是在大学里多学了四年而已，也会看不起在实践中摸爬滚打了几十年的老板。他们自认为自己是书生，别人都是土匪，很江湖，很粗，所以他们在沟通失败时也会时常抱怨自己是“秀才遇到兵有理说不清”。
另一方面，职业经理人不象老板那么投入，毕竟生意不是自己的，只不过是被别人雇来帮助看管别人的生意而已，属于“第二责任人”。所以他们会有短线行为，并且他们讲按酬付劳，给我多少钱我就干多少活，多了不干，“不在其位不谋其政”，或者是“铁路警察只管一段”，一定是事先约定什么我才做什么。他们奉行不干涉主义，我不干涉别人，别人也别干涉我。“专业的人做专业的事”。他们很烦老板指手画脚，“不懂装懂”的事事干涉主义。另外，他们的不干涉主义也包括下了班以后，你别再找我，我的私人生活你不要干涉。我该去度假就去度假，即便是房子着了，也与我无关，因为我事先告诉你了我要去度假，你老板自己找人顶吧。如果说老板关注的是“做正确的事”，那么职业经理人更关注“正确的做事”。
另外，我们说职业经理人的专业知识往往会成为他们与人沟通的障碍。他们喜欢用专业术语，有意制造专业壁垒，哪怕听者一头雾水，他才显得很有学问。比如许多海归不时在交谈甚至在公开报告中操着几句洋文，大言不惭的说，这句话我不知道中文怎么讲，以此来显示自己的学识，以表示我跟你们不一样。这与沟通要求的放下身段、拉近距离和寻求相同点的要求完全违背。
由于经理人对份外之事不投入的特征，所以会造成公司的价值与个人的价值相分离，所以职业经理人会注重如何塑造自己的个人价值，比如我的名声、我的经历或我亮丽的简历等等。所以职业经理人会注重业绩，因此他们甚至会有意加工业绩信息。因为他的不投入，他随时可能离开公司（中国大陆称为“跳槽”），所以他凡事不太较真，不愿意得罪人，做事有回旋余地，不愿把事情做绝。也因此在沟通上会趋于表面化，他们不想得罪人，大家混个脸熟即可。当然这许多特征已经是中国化了的职业经理人，比较世故与圆滑。当然真正的职业经理人在专业领域还是应该较真和坚持专业敬业精神的，只是在人际关系上比较淡，不深交而已。这与工程师文化有些相似，只注重与事打交道，不注重与人打交道。
关于企业的老板文化和职业经理人文化的差异性以及与沟通的影响我还有许多体会想要写出来与大家分享。我粗略的翻阅了一下我的笔记，还有几十条。所以很遗憾，我不想在本文再写下去了，那样本文恐怕就无法收笔了，恐怕至少还要万字。为了本文能够尽快与读者见面（我原计划每个月能够与读者分享一篇文章，所以不能够漫长的写下去而收不了笔），所以我打算把这些内容留在以后的文章中。另外相关的，还有企业组织论中关于信息的传递特征等等，我也打算留待日后文章。这些也都与企业的沟通机制和沟通技巧有关。
作为本文的结论我想总结几句。也就是说8020法则为我们定义了人与人的不同。这种不同可以将世间人群划分为上下层级的两组，一组是20人群，在上，他们的需求心理更精神化；另一组是80人群，在下，他们的追求更功能化、更物质化。这种特征的划分其实只是一种可能，并不一定那么绝对。也就是说，这些规律都是统计学意义上的，针对群体性特征而已，并不针对某个个人。
我们以前不是讲过嘛，营销推广要“找对人，说对话”，要学会“见人下菜碟”，也就是说，我们要学会与不同人的沟通技巧。8020法则特别告诉我们，绝对不能放弃与“精英人群”的沟通，虽然他们看似少数，但是他们却能够决定我们事业的成败。
（本文完）
