【正见网2010年05月15日】
第一节 从“何以利吾身”到“做大做强”的企业商业模式
本节摘要
本节主要讲述是对商业模式的强烈现实需求。本节是一、二、三、四节的引领，主要阐述关于商业模式认知的问题，与六、七、八、九节的解决方案相对应。特别是与第六节对应，那是关于商业模式的现实供应。本节共阐述如下几个问题。第一，唯利主义与做大做强；第二，寻找企业商业模式；第三，唯大唯强与唯好唯善。
引言
“商业模式”，作为一个舶来品，自2006年以来在中国开始热闹起来，特别是自2008年爆发本次“全球化”的金融与经济危机以来，中国企业家们对商业模式的探求与创新的渴望变的极其强烈，例如中国一家著名的家电制造企业美的电器2009年在全公司内展开了全员关于商业模式的大讨论。
为什么中国企业界关于商业模式的讨论近来变的如此热烈呢？这或许反映出中国的许多企业特别是民营企业在经过了20多年的市场化发展，特别是通过近10多年的规模发展与财富积累之后，其“机会主义导向”和外部利润源泉的发展模式似乎已经走到了尽头。
然而，与这种对“商业模式”的强烈需求形成鲜明对比的却是业界和学术界对“商业模式”理论认知的相对薄弱甚至是混乱的，对商业模式存在着许许多多认识上的困惑、误区与盲区。这或许是许多中国企业家们仍然抱着机会主义时代的思维惯性的时代原因所致，但或许还有更深层的原因。或许是我们在认知模式上存在着一些重大的误区，甚至是我们在思维模式上可能缺失了什么本质和关键的东西。
本文的目的就是尝试寻找我们在认识“商业模式”的本质时“所失落的”那片土地，寻找我们被“课本知识”体系灌输时“被割裂的”那种思维。需要说明的是本文与《揭示善的力量――当耗散结构理论遇到水结晶实验》一文有着理论上的关联，有兴趣的读者阅读前文会对理解本文有所帮助。
一、唯利主义与做大做强
正所谓“天下熙熙，皆为利来，天下攘攘，皆为利往。”当年孟子见到梁惠王时，梁惠王的第一句问话就是：你千里而来，给我带来什么利益呢？
“何以利吾身（怎么对我自己有利）？”这就是世人追逐物质利益的写照，千百年来似乎一如既往、无法摆脱。这就是人，这就是执迷于物质利益当中的自利利己的人！
有一次，一个朋友，是一位成功的企业家，回到母校与大学生们交流。有大学生干脆直截了当的问：你就告诉我怎么发财吧？！潜台词就是：最好是什么也不付出，不劳而获发大财！我的朋友很是愕然，因为他准备回答的问题都是诸如企业家应该有什么样的素质、有什么样的品德、什么样的智慧与毅力、走过如何的人生锤炼和成长历程等，或者是对宏观社会经济形势的判断，或者是如何管理好一个企业之类的问题，最起码也是关于如何创业起步的问题。
在企业界的圈子里，这种追逐利益的想法只不过是换了一个版本，换了一种说法，不象那位学生讲的那么露骨而已。大家都在讨论着如何将企业做大做强。这些年那些“顺风顺水”做大的垄断国企，不断的上演着兼并、重组、收购、上市甚至海外扩张的“童话剧”，追逐着所谓做大做强的“梦想”。而那些先天跛足、机会主义产物的中国民营企业，从夹缝中挣扎成长起来，胆胆突突的摸索着党妈妈允许他们生存和发展的空间，在争取着从中国经济发展中分得一杯羹的同时，也生怕上了胡润的中国百富榜，成了中共按图索骥、瓜分富财的“革命对象”，去做黄光裕的“同窗”（铁窗）了。
唯利是许多人甚至是大多数人的行为动力或者是某某经济的发展动力。唯利主义或利己主义，我们在此不進行道德判断。我们这里是在商言商，不回避利益或唯利的问题，但是从人类的认知方面来讲，从人的认知能力来讲，纯粹的唯利可能会使人迷失，会使人看不清事物的本质，就如同“不识庐山真面目，只缘身在此山中。”
二、寻找企业商业模式
市场，这个商品经济或商业经济的产物，原本是作为商品供给者与需求者之间交易的场所，原本是人类互通有无、互助合作、相互满足需求的结合点，但是现在却已经演化成了商家、企业竞争的战场。有道是，商场如战场。于是，竞争变成了市场的同义词，丛林法则替代了道德规范，为了竞争甚至可以不择手段、不讲道德。所以在人们的印象之中，商场与“道德”和“善念”无关，在那里“十商九奸”。显然，从个人“唯利利己”对利益的追逐演化成为企业对“做大做强”商业模式的追逐实际上也是这个丛林法则在起着作用，因为按照丛林法则，只有唯大唯强者才能打败竞争者，才能获得更多的市场份额，才能实现更多企业利益，所谓弱肉强食、适者生存。
在过去的30年中，中国制造业走的就是这条丛林法则的发展道路，用长江商学院项院长的话讲，“中国制造业目前的主流思路是成本、成本、再成本，规模大了――产能过剩――价格战――国内血流成河，再找出口――洋人打反击战”，再与全世界打贸易战。显然，这种没有商业模式的简单成本“血拼”的发展模式在本次全球化经济危机中遭遇到巨大冲击，可谓碰壁南墙，不再行的通了。
一些企业家和咨询师朋友经常会问我关于企业商业模式（business model）的问题，国外的什么丰田模式、戴尔模式、麦当劳模式、沃尔玛模式、星巴克模式、亚马逊模式，国内的什么海尔模式、联想模式、华为模式、国美模式、格力模式等等，孰优孰劣？商业模式确实是企业成长中的一个很关键的问题，是一个企业战略层面必须解决的问题。这是一个企业从自然型成长走向商业型社会型成长，从机会性和外生型成长转向内生型发展、走向成熟并稳定发展和走向成功的关键节点和支点。
商业模式在当下的中国企业界是一个热门话题，或许是一个最热门的话题。这或许是因为中国30年的“市场化”经济已经走到了这个阶段了，也或许是许多中国民营企业发展到了这个阶段了，即，一个机会主义时代走到尽头的阶段，因此需要寻找新的成长发电机与发展模式。也就是说那种简单的成本模式或者简单的模式拷贝已经不行了，现在到了中国企业家们不得不独立思考的时代了，因此有了这种寻找商业模式和寻找商业模式创新的迫切的时代需求了。
与这种找寻商业模式创新的强烈需求形成鲜明对比的是企业家、咨询界和学术界对商业模式的认识存在着很大的误区和盲区，往往都是用强烈的机会主义时代的思维模式看问题、认识和分析商业模式；往往都是很短视或立竿见影的想法；往往都是“术”上的认识，都是手法上或技法上的认识，总是想找个绝招，总是想“一招鲜，吃遍天”。这就象前面那个大学生的思维――一个机会主义时代塑造的思维模式，“你就告诉我怎么发财吧？！”真是直截了当。
然而，在中国企业家对商业模式的急迫探讨时，我们却发现了一个有趣的现象，那就是中国的企业“领袖们”与国际的“企业领袖们”似乎总是沟通不起来，总是对不上话。例如，陈东生与威尔奇对不上话，张瑞敏与稻盛和夫对不上话。给人感觉，总象是鸡说鸭听一般，总象是一个来自火星，一个来自水星。
这不得不让我们思考中国当代企业家们对商业模式的理解和认识上是否缺失了什么？到底缺失了什么？因为这种缺失很可能是最本质的东西，是人的思想或思维模式的东西，而不仅仅是“术”上的东西或者简单物质形式上的东西。
而我们发现的另一个有趣的现象是，无论是在世界范围还是在中国企业界，我们发现企业“做大做强”的竞争轨迹都是从纯物质性或资源性的竞争逐步向生产性或技术性的竞争或创新，并越来越走向非物质类的创新，以及系统性和更深层和更高层的创新转变，具体一点，就是从单纯物质类的产品创新，技术创新，品类创新，资本融资与资源整合创新，走向所谓的营销创新、服务创新与价值增值创新，管理与流程创新，组织构架创新，并進一步走向经营模式、运营模式和商业模式这种全方位全系统的创新。而当前中国企业界对商业模式创新的追求也是这种企业竞争新潮流的体现。
然而，这种越来越背离简单的物质性竞争的趋势实际上也就越来越要求企业家们不能在物质性或刚性的思维框框中打转转、想问题。如前所述，当我们的思想完全都掉到利益尖上的时候，我们可能会看不到事物的本质，包括商业的本质、商业模式的本质；当我们的思想完全都掉到利益尖上的时候，我们可能会迷失我们的本性，人的本性，也包括企业家的本性。正所谓，退一步海阔天空，也许只有当我们从物质利益的争夺当中跳出来的时候，我们才能真正看清商业的本质，看清商业模式的本质。
而这种“跳出来”、“退一步”的思维，也就是这种超越唯物唯利的思维――这种真正的商业创新思维，又恰恰是由唯物论“课本知识”体系所教育成长起来的当今中国企业家群体所不擅长的或缺失的。也因此，帮助中国当代企业家们找回或从新建造中国人本应具有的和本应擅长的思维也就成为摆在我们面前的时代的任务与责任了。本文的中心任务就是尝试揭示一些中国企业家们在关于商业模式的思考中所缺失的一些思想。
三、唯大唯强与唯好唯善
我们再回到关于企业商业模式这个话题。中国的企业界整体而言非常浮躁，具有极强的机会主义时代的思维烙印，急于做大做强，恨不得将过去所谓三十年或三百年的“损失”一下子就补回来。例如，当风投（风险投资）被认为是一种有效的企业规模催生模式、可以使企业快速成长变大时，这种风投模式也就在中国“疯”了起来。
然而，真正的强大来源于善德，企业的商业模式也不例外，这是本文的命题，这也就是本文希望帮助中国企业家们找回在商业模式的认识上所缺失的东西。我们在《揭示善的力量――当耗散结构理论遇到水结晶实验》一文中揭示了这样一个道理，那就是：善是一种能量，善是有力量的。万物皆生于善，而毁于恶！一切生命体“生”的机制，也就是任何一个结构体真正生成、成长、维系和升华是依靠“善的能量”来支撑的，而不是仅仅依靠“物质”或者纯物质性的能量就可以做得到的。
孟子当年对梁惠王说：曰仁义而已矣，何必曰利？可是在当今的中国，除了关心如何做大做强之外，很少有企业家会跟你讨论如何做一个好企业。只有唯“大”唯“强”，却没有唯“好”唯“善”的概念。那些真正能够被人们称之为儒商的企业家们可谓凤毛麟角、少之又少。即便是有，也仅仅被看作是个人品德和个人行为，却不是企业的系统行为或发展模式。
强是竞争，强是抢夺；善是懦弱，善是失去。“善”似乎与企业做大做强的竞争力要求背道而驰。中国企业界充斥着弱肉强食的达尔文主义，充斥着所谓的丛林法则，无怪乎当今大陆狼文化盛行，连抄股软件都起名字号称天狼，似乎企业与生俱来的本性就是狼性，天生狼性故曰天狼。
客观的讲，大多数中国企业（无论是国企还是民企）一心只知道做大，却不知道如何做强，都把“做大做强”简单的理解为“做大”，或者说，把“做大”等同于“做强”。当然，一个十三亿人口的市场（注：十三亿人只是中共官方造出来的统计数字，真正的人口数据是多少我们这里姑且不论），无论做点什么都可以成为一个很大的规模，但这并不等于说你真的就很强。就象过去有一个相声讽刺的那样，做骨灰盒都得十三亿个。
我们必须首先明确“大”和“强”实质上是两个完全不同的概念，然后才能進一步了解“强”和“善”的关系。“大”是一个关于数量的概念，或者是一个系统或结构体的体量概念。而“强”是一个关于结构的概念，是一个关于结构体的机制、机能、性能的概念。“大”者不一定“强”，“强”者也不一定“大”。“大”可以是“强”的一个必要条件（对于由物质性主导的结构体而言），也可以不是（对于由非物质性主导的结构体而言）。真正衡量一个结构体的机能或性能在于“强”而不在于“大”，当然“强”也不是一个结构体的机能或性能的全部衡量。
正是由于这些概念的混淆，才会造成很多人，特别是很多企业家将“结构”理解为数量“规模”，才会造成绝大多数的中国企业在追求规模的同时往往都只是一层皮的结构，而不是把企业打造成为一个真正的结构体。我一直在我的企业家和咨询师朋友的圈子里强调：发展绝不是一个数量或规模的概念，发展意味着结构的改变和企业机体机能的提高和升华。
一层皮结构（无论是一个企业还是一个经济系统）缺乏能够抵御外部环境变数和风险要素入侵的真正的内部组织结构。也就是说，它没有内涵，没有内部层次结构，没有纵深，没有非线性的高能量的微观机制，也就是没有一个结构体的内生和加持（维系）机制。这种以外生机制为导向的结构（即一层皮结构）必然表现为一个对外部环境的依赖型关系（甚至是外部环境破坏型），也必定表现为一种外部物质资源的线性消耗型关系。对于这种类型的企业而言，其规模的扩大必定是依靠相应比例或者更大比例的外部物质资源的消耗来支撑的。这种扩张的模式或发展模式（本人并不愿意称这种模式为“发展”）必然会遭遇到外来的激烈竞争，必然会遭遇到“增长的极限”和“发展的极限”，也就不可能造就出一个真正的可持续发展。（注：“可持续”、“和谐”这些词汇的内涵现在都已经被党文化给破坏了）这也是把“非常态”（非正常状态）的机会主义时代的经济和企业发展模式当作永续发展模式的真正危害所在。
本文的中心论题是分析企业的商业模式或者企业的发展模式与“善”的关系问题。本文的讨论是基于如下的假设：即，企业是一种真正的结构体，是一个生命体，而不是一个一层皮结构。如此，我们才能讨论企业的机能、企业的商业模式与“善”到底会有什么关系。
对于这个话题或命题，人们（不仅仅是企业家）的本能反应就是，企业的商业模式与“善”似乎是风马牛不相及的事情。做强做大与“善”能有什么关系呢？会有什么关系呢？虽然孟子说“仁者无敌”，可是在当今中国社会，这种品德只不过会被看成是儒家的迂腐和痴话罢了！
（待续）
