【正见网2010年05月22日】
第七节 再认识商业模式的本质特征
本节摘要
本节是全文对商业模式再认知的开始。讲的主要是商业模式的一些本质特征，系统的、结构的、层次的和过程的。本节共阐述如下几个问题。第一，商业模式是系统做功；第二，商业模式“善”的生成；第三，商业模式的战略与思想；第四，商业或商业模式的利他本质；第五，再定义商业模式。
引言
结合以上几个成功的范例，我们再来谈谈关于对商业模式的机理和本质的一些认识。我们将从以下三个层面進行分析。第一个层面是在经济范畴之内对商业模式本身的属性与特征進行一些再分析。第二个层面是更理论的分析，超越经济范畴，我们将从系统、结构与过程等方面来认知商业模式的一些内在机制和规律。第三个层面，我们将用法轮大法的法理来阐述商业模式的一些更本质、更深层的问题，也就是关于为什么而为什么的问题，也就是对看似已有答案的更進一步的为什么的问题，是绝大多数人根本没有听过的一些道理。
实际上，我们希望换一种认识方法，看看是否可以看到商业模式的另外一些特征，也许能认识到更本质的特征，往往是“要素论”和拷贝主义和唯物主义所看不到的东西。这种新的生命体的方法是系统性的、结构性的、层次性的和过程性的，而且要经过逻辑转换。
一、商业模式是系统做功
我们需要回到事物的本质上认识问题。那么首先企业是人类经济活动的一种组织形式。它是一种组织系统，一种组织结构，一种结构体。区别于其它的社会组织，企业是一个从事经济活动的组织，是以利益为驱动的盈利组织。另外无论企业还是商业模式都是有生命周期的，同时它需要注入动力才能work（工作）。而商业模式解决的实际就是企业动力的问题。因为首先企业是一个系统，一个社会系统，以经营为手段的系统，所以我们对商业模式的从新认识应该首先从系统开始。
从新认识商业模式的特征。我们首先从“使用端”的认识开始。不同于要素的认识，在这方面商业模式有一个非常重要的特征就是，那就是商业模式是让系统来做工作，让企业这个结构体来做工作。其实，企业一直在找寻的就是这种让“系统做功”的机制与方式。从人力与劳动做功的方式开始，到资源与资本做功，到依靠技术与分工的方式，再到通过管理与流程做功，再到让系统与构架做功。商业模式就属于让系统与构架做功的这种方式。它会减少对个人能力和少数个人的依赖（这是机会主义江湖时代的主要特征之一），减少对物质刺激的成果主义的依赖。
在这方面，有一个表象规律，就是商业模式不一定选择最先進的技术或产品（如前面列举的IBM的例子）。所谓“平均水平的人、技术和管理能力，也可以创造出高水平的业绩”。
基于商业模式的考虑，所以反过来讲，最先進的技术不一定能够造就最成功的市场。最有能力的员工也不一定能够打造最成功的企业。这就是逻辑转换的意义。商业模式更象是使用田忌赛马的创造价值的方法，是通过运筹，通过对“活动”的从新组织与安排来创造价值，因为商业模式是针对商业价值，使用的是商业思维。因此，一个好的商业模式就必须学会将技术优秀（technical excellence）的逻辑转变为商业优秀（business excellence）的逻辑。
我们在这里不妨打个比方，中国人与美国人相比，拿出来个儿顶个儿的好象每个人都比美国人强，但是为什么美国却那么强大呢？因为美国有那么一部宪法，她打造了美国模式，而这个模式她是有魂的，她是有神的，她支撑起了一个系统。是美国这个系统强大，是因为美国这个优秀的系统在工作，使她象田忌一样赢得了赛马。而中国输就是输在这个系统上了。
另外我们需要注意到系统做功的非线性机制。如果说系统做功是关于商业模式的使用，那么非线性则是这种使用的结果。对企业而言，找到商业模式就相当于找到了财富发动机，因为商业模式解决企业的动力问题。这个发动机就可以为企业创造“功”，为企业“做功”，为企业“工作”。这里有一个表象规律：找到了商业模式就是找到的企业成长的“拐点”，就等于突破了成长的瓶颈，就可以走上快行线，走上“非线性”的发展道路。在这个意义上，商业模式可以被理解为企业的利润路线图或者财富路线图。那么，“非线性”的本质是什么？或者说什么是“非线性”？它可不是图上的一根曲线而已。“非线性”就是不但系统做功，而且系统做功可以产生“额外”的功，这才是本质，这才是各种角色与各种资源愿意合作的原因，因为商业模式这个系统比各个要素单独工作会产生更多的功。这“额外”的功才是价值创造的本意，才是财富创造的本意。
前面列举的几个实际的例子都验证了这一点，都是多赢的结果，不但自己高速发展了，所有的成员也都受益了，这才是商业模式的本意。特别是那个房地产企业和银行借记卡的例子更能说明这个问题，因为在找到商业模式之前，他们只是一个小企业、一个地方企业，甚至是一个个人的小公司。但是当他们找到商业模式之后情况就完全不一样了，他们就象插上了飞翔的翅膀，并使多人受益。在后两个例子中，商业模式对他们而言是企业商业模式的初始模式，是他们企业的第一个商业模式，就象他们创业时的“第一桶金”那样重要（注：“第一桶金”与商业模式的初始模式还不是一回事）。而对于IBM这个企业巨人而言，我们举例的PC兼容机并不是IBM商业模式的初始模式，而是商业模式的转型模式，它使IBM获得了“再生”。IBM痛苦而成功的转型是从上世纪90年代初那一次经济危机开始的，它使整个行业受益，同时IBM从一个制造业巨人成功的转变成为一个新的经济巨人、一个知识经济的巨人。
我们讲任何经济活动或商业活动都必须具备非线性的因果关系或非线性的投入产出关系。例如经济学上的外部性externality，耗散结构理论的涨落、阈值与相变，商业模式或成长曲线的拐点，艾宾浩斯的遗忘曲线等等。这些是人们比较容易理解的一方面。而人们不容易理解或容易忽视的一方面是非线性机制的真正动力或源泉往往来源于非物质性的因素或有非物质力量的介入。
其实，我们讲过，真正的系统并不仅仅在“使用端”、不仅仅在术的层面。因为真正的动力，也就是真正的非线性内部机制（而不是使用的结果）并不在物质层，不在表层和形式上，它是超越唯物之力的，它也是超越使用结果的。我们在本文后面会有相关阐述，这里就不多讲了。系统做功还有别的表述，比如创造财富而不是能量守恒，也就是说过程创造价值而不仅仅是一种线性可还原的运动，也就是说结构或构造不等于线性业务逻辑，它们的结果和输出是不一样的。也就是说，企业流程是技术性的，它只解决人们应该干什么的问题，但它不解决动力的问题，也就是说，员工不会自觉去干什么除非你考核他的某些工作，所以我们在企业中经常会遇到这样的问题，你考核什么，他就干什么。他没有主动性，也就是他没有动力，这也就是没有真正的或完整的商业模式的问题，这些都是我们在后面要進一步阐述的。
注意，“要素”也不是一下就能转变变成有内在动力的结构系统，这也是简单认识系统的问题之一，也不是说“一系列关系”就等同于一种功能构架。从要素到系统需要一步一步来，我们首先要从要素组件（Factor）开始，或者是头脑风暴，或者是6δ，或统计学的“主成分分析”开始，广泛收集要素或各种意见；然后再开始建立要素间的“关系”即Link，对商业模式所谓关系的理解实际上只是到这一步；我们再根据要素的同质性分组分类，或统计学上的“聚类分析”，我们叫搓堆，这是建立结构的第一步，再分层建立总结构Structure，所谓的商业模式的“交易结构”理解最多也就到这一步；结构下一步必须导致商业价值的创造和增值，这是一般结构与机制的差异。我们称之为是真正的“构架”或动力机制mechanism，统计学的“回归分析”就是找寻这一步的规律，而商业模式要找的是商业价值的创造规律。所以仅仅是“关系”或“结构”还是不够的，仅仅有“交易关系”或“交易结构”也是不够的。业务链或技术链或逻辑链是属于“关系”Link这一层认识的。执行的效率implement performance或技术优异technical excellence也就是这层的，它不等于商品优异business excellence，后者要通过“构架”来实现，以商品优异business excellence为目标、为导向。也就是说关系Link和结构structure是“逻辑性”的，它们属于技术思维，而“构架”才是效果performance 的或机制的mechanism的，是商业的，它包括了商业目标的excellence和动力机制。也就是说商业模式的核心不是这些物形之结构体，或这些结构体的物质形态（要素、关系、结构或者构架），而是这个结构体的“动力源”，是它的能量源问题，是能量如何获得、怎样储存、如何释放和使用的问题。也就是这个结构体如何被能量或动力驱动的问题。因为许多人会将商业模式的系统理解或结构理解停止于关系、结构、构架这些物质形态，说我们已经非“要素”了，我们已经“系统”了，我们已经“结构”了，但它为什么还不work？这是因为他们的系统只是表面化的，只是物质形态上很象，但却没有动力，它并没有用商业逻辑再梳理一次，它还没有将结构Structure变成真正的机制Mechanism。
二、商业模式“善”的生成
商业模式是“让系统做功”，它是在使用一个系统，而不是使用要素或个人，那么我们就必须先有这样一个系统，或者我们需要打造这样一个系统，我们需要“生成”这样一个系统，我们就需要知道“生”的机制，我们需要知道系统是如何将要素凝聚起来的。当然我们这里讲的生是一种“内生机制”，而不是机会主义的“外生”或称“被生”。我们多次讲到商业模式首先是其生成与建造，而后才是商业模式的使用，但是国人大多数是停留在商业模式的使用层面或“使用端”看问题，却不知道商业模式是如何生成的，自然也就不知道商业模式是如何创新了，也自然不知道“生”与善的关系、与精神力量的关系，因为大家只有拷贝的经验，而且是表面形式的拷贝，是不动脑的简单拷贝，仅仅拷贝了没有精神与灵魂的物质形式而已。
从系统的认知上讲，任何系统都不可能自然或自发产生，都需要经过系统设计，都要有“生”发的机制，都要有动力注入，或者说都要有更高的智慧或力量介入，因为“同等层次并没有制约性”。这就将我们的认识从系统做功的“使用端”引入到“系统端”来。
在“系统端”，我们首先看到的是资源整合的问题，它相当于主体系统的物质身体，是一般拷贝主义看不到的，因为我们拷贝来的商业模式往往只有手脚却没有身体。因为它在大多数情况下也是物质的，所以许多人也认识到了商业模式资源整合的意义。例如姜奇平就从人与资源匹配的角度理解商业模式，他认为“商业模式是一定商业环境约束条件下人与商业资源整合的行为方式。”当然身体或者更广义上我们称之为载体有许多层面的意义，资源只是一方面，只是企业身体的一种，而且是非常物质化的一方面。我们在以后的《企业修炼》中会讲到企业的许多其它身体形式。
我们知道，商业模式是解决企业的动力问题，它是企业的发动机。那么发动机是要喝“油”的。那么商业模式同时还要解决企业成长的油箱或者是企业发展的加油站的问题，这就是资源整合的意义。在这方面，商业模式可以被理解为为企业搭建一个资源平台，让相关各方参与進来，利用伙伴资源或交易结构让社会资源甚至竞争者的资源進入到运营的内部来推动企业的发展。这就是企业的社会化发展，也是从一个“公司”向一个“企业”转变的关键，也就是是否有社会资源在生产过程中或生产前的加入。这也是人类社会性的体现，人们通过与他人合作形成更强大的社会组织。这里也有一个表象规律：对这个商业模式的主持方（也就是这个平台或机制主持方）而言，找到商业模式就等于找到了一个资源杠杆，犹如四两拨千斤，放大了自己的资源能力，然后就可以利用这个杠杆效应，推动企业按照更大的规模進行运行，并使企业按照“非线性”的模式進行发展。这是非线性的另一种意思，放大物质资源的数量与力量。
前面所举的银行借记卡的例子可以说是“空手套白狼”的例子，那个MBA毕业生的商业模式实际上创造了一种新的商业游戏，这可以说是商业模式的一种很高形式。而对于一个有实体运营的企业而言，那个房地产企业的商业模式可能更具有代表性。通过项目股权合作制，吸引到大资本的注入，使原本只能做一个地产项目的自有资金实现了同时五、六个项目的跨地域开发，并通过这种方式完成了全国布局和土地的战略储备，使企业晋升为一个有相当规模的实体，拿到了下一轮发展的入场券。
当然，IBM的方法应该说是更为高超。它的开放式构架的商业模式是一个隐性的资源联盟，同业者是以IBM竞争者的方式加入到PC兼容机的阵营之中的，“加盟者”甚至都没有意识到自己加入了IBM阵营，没有意识到自己是在支持IBM的技术标准，都还在为自己“盗取”了IBM的PC技术而窃喜，甚至还可能在嘲笑IBM太傻呢！IBM的商业模式实际上是用抢占市场份额的方式打败了苹果电脑，而其抢占市场份额的方法是通过开放PC技术使同业竞争者们“无意识”的加盟進来，然后又通过产业链下游的软件商们“无意识”的推波助澜。因此，IBM的商业模式更为高超，而且对IBM的企业构架的影响也更为深远。
放大资源力量使之为我所用。资源与使用，在这方面，商业模式可以看作是通过“全新”的资源组织模式再通过特定的经营模式来实现财富创造的机制。公式：商业模式=“全新”资源组织模式＋ 特定经营模式。资源与使用也就相当于身体与手脚的关系。所谓“全新”的资源组织模式，这就是“生”的机制，一种创造式的、全新的资源整合模式，一定是前人没有的，所谓的一系列“关系”的意义也在于此，“关系”就是系统的粘合剂，它使各种资源组合一起，也就是将各种角色捆绑在一起，它不是资源和要素的简单堆积，它要形成一种功能构架，一种能发挥作用的系统。难怪万通集团的冯仑经常讲，在中国，“人际关系就是生产力”。而特定的经营模式就是“使用”，是关于释放能量的过程，是“术”的层面，是系统做功的过程。“特定经营模式”指如何将“产品”或“服务”送达“目标客户”的问题，是特定的，专属的。这两者有逻辑上的区别，因为“源组织模式”实际以“生产者”为中心，它是一种工程师逻辑，而“特定经营模式”是以“客户消费者”为中心的商业逻辑。
那么这两者是什么关系？即身体与手脚的关系，资源与使用的关系？它们是如何相配的？第一种关系：两者都固化的关系，即一种资源组织模式对应一种特定经营模式。这在外部商业环境快速变化或客户需求导向快速变化时而导致经营模式的改变，从而需要资源组织模式的相应改变，它往往会导致“固化”资源的浪费。实际上商业模式的“过度创新”也会导致这种浪费。第二种关系：资源组织模式弹性化或能量化的，而特定经营模式仍然是固化的。当特定经营模式改变时，资源组织弹性化调整并不导致资源浪费。例如IBM之模块化构架和云计算方式（硬件资源软件化），走的就是这种路。第三种关系：经营模式之术上的“组织”也是弹性化的，它本身可以变形和应变，这是一种弹性组织，此难度非常高，京瓷的阿米巴就是这种动态细胞的“经营模式”。
与此相关的是能量与载体容量或容器容量的关系问题。某种商业模式的容量是一定的，也就是系统的身体大小是一定的。在一定规模以下，容器可以承载资源运作。当企业达到一定规模时，它就必须换容器了、换身体了，就需要商业模式创新了，因为它无法承载那么多资源了，或者它无法有效运作或无法有效使用那么多资源了，也就是身体与手脚不协调了，资源与使用不对应了，能量与容器不相配了。这些问题我们会在《企业修炼》一文中继续讨论。
三、商业模式的战略与思想
资源只是“系统端”的身体，然而仅仅有物质身体的建造是不够的，只有身体是不能成为一个完整的生命体，它还不能成为一个自主的、主动驱动的生命体，最多它只是一块肉。它必须还要有头脑、有思维、有精神、有意识。我们知道商业模式是“系统端”思维层次的，也就是说商业模式是战略思维，它是超越唯物的，而后才是身体，再而后才是战略运营或行为上使用与术的层次，这是手脚。唯物主义、使用主义或成果主义的问题之一就是只用管理手脚的方式管理手脚，而不会用管理头脑的方式来管理手脚。它实际上是否定了生命体的特征。它颠倒了精神与物质的关系，是典型的“脚疼医脚”。我们说，战略思维构成商业模式的头脑。当然我们指的战略并不是军事意义上的，它是一种思维模式或运作模式。它是一种系统整体效益的思维逻辑，是一种思想对行为的指导。关于战略思维与战略运营我们在第三节已经论述过了，这里就不再展开讨论了。
我们在这里补充一点，那就是商业模式的个性问题，这是反拷贝主义的。王世渝认为，在研究商业模式时，不要忽视以下几个关键问题：第一，不能固守商业模式。任何成功的商业模式都是在一定条件下、一定环境下的成功，必须不断修正、创新，才能保持其生命力。第二，不能玩味商业模式。有些企业为了提高竞争力，获取更大利润，刻意追求复杂而新奇的模式。链条无端延长，流程无端复杂，节点无端怪异，结果弄巧成拙，反受其害。第三，不能简单模仿商业模式。成功的商业模式有共性，但更多的是个性，不能做简单的复制。
商业模式的个性与味道，这也是生命体或精神体的一种表现，就如同人的脾气、秉性、个性，是拷贝主义丧失的。与价值观等其它精神要素不同，个性无所谓好坏对错。它是一种特征，一种个体的可识别性。比如有的公司是工程师文化，有的是设计师文化，有的是销售员文化，它有风格倾向，就如同有川菜，有粤菜，有鲁菜一样。企业商业模式就象那个做菜的菜谱一样，它决定着一道菜的味道，也决定着它的价值，它决定着一个企业如何盈利，也决定着一个企业走向何方，决定着它能够走的多快，走的多远。因此也有人把这个菜谱叫做企业利润路线图或者企业财富路线图。杰弗里・摩尔在《公司進化论》一书中也指出，差异性才是一个结构体的关键，当然他指的差异性是经营上的，并不是风格特征上的，它能形成一个新结构体的中心core，它是竞争优势的源泉。而没有差异性，那就只能作配角，作环境分子context。当然杰弗里・摩尔与耗散结构理论站在旧结构旧秩序的原始假设不同，他从新定义了“中心”与“边缘”，他是站在新结构体的基点上。
四、商业或商业模式的利他本质
商业模式还有一个重要特征，那就是所有的商业模式都是采用了一种“商业思维”，它不同于那种产品或技术思维――就是总是看自己的东西好的那种思维。我们前面讲战略思维相当于系统主体的头脑，那么这个头脑应该装進去一种什么思维呢？是战争思维？还是个人利己思维？还是一种合作或团体思维？当然它应该是为人的商业思维。我们讲商业思维或商业逻辑的本质就是要站在别人的角度進行思考，站在目标客户、合作伙伴、或者竞争对手的角度進行思考。因为一切“商业”机制的核心都是为了交换，一切商业关系都是“交易关系”，都要把东西交易出去，那么就必须符合别人的需求，提供别人所需要的、别人认为有价值的东西。因此，商业思维也就是要为别人创造价值的思维，而不是总站在自己的角度上考虑什么东西好，什么东西有价值，或者考虑什么东西对自己好，或者总考虑自己的利益得失。一切商业交换存在的前提和原因是：我们自己的需求不能通过我们自身的努力或生产活动或天然具有来满足，而是他人拥有的或他人生产活动的产物，既不能通过掠夺或消灭他人的方式获取，也不存在他人自愿无偿捐赠的可能性，因此我们必须通过交换才能满足需求。
这也是系统性的一种表现。也就是说系统性他不仅是从要素到整体结构与层次的转换，他还包括从“使用端”向“系统端”、从前台向后台的一种逻辑转换。讲到这里，我们多说两句。那就是我们往往存在着双重错误:就是把工程师逻辑等同于商业逻辑，或者把“使用端”逻辑等同于系统逻辑，这两者都是错误的，但是却是双向的不同错误，逻辑上是一样的，都是缺乏逻辑转换，都是一种线性延伸。我们進一步讲，实际上，事物的执行逻辑与系统的动力逻辑也不是一样的，也就是我们前面讲的企业流程与动力不是一回事。事物执行可以是被动的，而系统动力应该是主动的。说个笑话，中国当代有许多名词，如“被增长”、“被就业”、“被小康”都是属于这种“被逻辑”，都是被动的，而不属于主动的主逻辑。
正所谓“将欲取之必先予之”，给予别人有价值的东西才能换来自己所需要的。因此在这个理解上，商业模式可以被定义为“相关利益者的交易结构”。而利己只会见钱眼开，见利忘义，它走不远，也不可能“做大做强”。它只会小小规模就窝里斗，就兄弟分家，父子反目。中国人讲生意人拜关公。为什么拜关公？有人说关公是财神。其实关公根本不是给人当什么财神的，关公是“义”的化身，是将各个成员联系在一起、捆绑在一起的社会粘合剂。传统社会的生意人还要讲“义”，可当今的中国人却人人都在讲利，唯利是图。
话说远了。再回到商业思维这个话题。商业思维或商业逻辑就是面向合作伙伴或者目标客户的需求，以他人为出发点。也就是说商业模式一定要经过逻辑转换，从利己到利他的逻辑转换。有人说利他就要找到一种“价值延伸点”。注意：不仅仅是自己的“价值点”，而且是“延伸点”，延伸到别人的“利益点”。与其说“延伸”不如称“转换”因为我们不愿意使用线性主义的词汇和简单思维。这里所谓“延伸”就是价值应该可以与合作伙伴或者目标客户進行分享，或者進行交换。这种“分享价值”是指可以为合作伙伴或者目标客户、消费者带来额外的价值（extra value），也就是与其它各种选择相比较可以带来更多的价值。我们在企业内部还讲“哲学共有”或“利益共有”和“全员持股”呢。在这方面，对于企业前端的投资者和各种社会资源、社会角色，商业模式的主持方一定要学会“我们搭台让别人来唱戏”的思维；一定要抱着替别人打工、为别人打工、为别人服务的心态，而不要总是想着为自己赚多少钱。只有为别人赚钱，别人当然就愿意来找你，商业模式这个平台才能吸引到合作伙伴和社会资源的参与，才能发挥这个结构体的商业价值创造的作用。
商业或商业模式本质之一就是价值创造，而不是成本掠夺，这个意义上讲，只会打价格战的中国企业是没有商业模式的。在这个意义上讲企业的财富创造不等于价值创造。商业模式应该是创造人类社会总财富的增加或增值。那么真正的财富创造也不应该是成本掠夺，所以价值创造不等于利润创造，价值创造应该是社会总财富增加，它应该是双赢或多赢机制，是positive sum，这才是真正的“和谐”，而不是对世界的“威胁”。和谐还是威胁，那不是嘴上说的，你的逻辑就说明了你的结果。
所以商业的本质是通过利他而利己。有些大企业家甚至以完全利他为最终目的。他们愿意人们称他们慈善家而不是企业家。
五、再定义商业模式
商业模式的本质是什么？我们前面分析了许多。我们在这里还要强调几点。商业模式可以看作是一系列的关系，它是人类经济活动或经营活动的社会属性，它是超出个人或单个简单执行体独立活动之外的部分。因此商业模式是一种超越，它是超出经营活动体自身线性投入产出关系之外的机能；它是超出线性关系之外的非线性机能的那部分；它是超出物化的劳动投入、资源投入、资本投入、技术投入以及知本投入的产出的那部分机能；它是通过整合资源或对资源的业务性组织而获取超越资源简单算术加和产出的收益的机能；它是通过业务的组知构架的安排，而超越业务链线性或表面逻辑的那部分产出的机能；它是超出部分之和的那部分系统的能；它也就是让系统做功而产出的那部分额外的功的机能与能力；它也就是超出表面能量守恒的那部分能量。超越才是创造之源。
综合以上几方面，关于战略思维，关于交易关系，关于多角色资源整合，关于使用与特定经营，关于系统做功与做功的非线性结果，我们归纳商业模式的实质是：以战略头脑的思考，通过一系列交易关系整合各种资源与角色再以某种特定经营的方式，在某种动力的主动驱使下而实现使用方面的系统做功并产生“超额”功能的机能。
简单的讲，商业模式是通过“关系”这种粘合剂来创造附加价值（by relationship to create extra-value）。通过“关系”relationship而有非物化的能量在传递，在发挥作用，在产生功。 如果局限在物质层面，技术层面、或系统的单元，部件层面，或者说战术层面来理解商业模式是看不到或看不清商业模式的这个本质的，也就不能理解和认识附加价值extra-value和额外功的真正来源和生成机制。也就是说很多人只看到系统的表面，而没有看到额外做功的实质，只看到一系列利益或交易“关系”的表面，而没有看到“关系”传递非物质化能量的本质。而国人和企业家对商业模式的理解恰恰深陷于这种局限，唯物欲与形式空壳的局限。这种认识的局限有两方面的来源，一方面来源于党文化“课本知识”的“唯物”知识的教育而形成的世界观与知识体系，别一方面来源于过去30年中国市场经济的机会主义的经营实践。还是那句话，我们要突破这种局限就要“破术归理”，突破旧的认识方法以及30年来机会主义的眼见为实。
（待续）
