【正见网2010年05月17日】
第三节 我们的认识出了什么问题
本节摘要
本节主要讲述对商业模式的现有各种认知存在的问题的主要表现。讲的主要是这些问题的表现形式。本节共阐述如下几个问题。第一，零件主义与要素主义，主要讲关于商业模式的元素论认识；第二，使用主义与实用主义，主要讲商业模式在“使用端”的认识，也讲利己与利他的一种逻辑转换；第三，术的层面与战略思维主要讲商业模式主要是在战术层面的认识，也讲述什么是战略；第四，无源之水的中国咨询业，讲中国管理咨询业的现状；第五，国际咨询为什么不好使，到底是谁的问题。
引言
我们在第二节提到二次发展的问题，那么什么样的公司才能走向二次发展？或者说，是什么的公司都可以自然而然的走向二次发展吗？还是有什么约束条件？如果有的话，那么这些约束条件是什么？它们是物质的还是精神的？还是道德的？中国企业具备这些条件吗？或者说，中国企业都想做大做强，那么他想做大就能够做大吗？也就是我们前面讲过的大和强与好坏、善恶到底有什么关系？我讲我们对商业模式的认识出了问题，那么我们的认识到底哪里出了问题？或者说，我们的认识到底哪里出了问题？我们说，我们对商业模式的认识问题表现为我们都是在“用”的层面考虑问题，我们只是在使用商业模式，或者说，我们在拷贝使用别人成功的商业模式，我们还不会真正的创造，或我们还不会真正的“生”。我们只是停留在使用主义层面的认识，都是实用主义的表现。
过去有个说法：没吃过猪肉，还没见过猪跑吗？其实真的不是一回事。看，并不能掌握事物的全部，它与事物的本质并不在一个层次上。过去讲什么透过现象看本质，其实本质是不容易看的，你也不要过度相信你的眼睛，它会误导你，你的思考才更重要。
一、零件主义或要素主义
我们很多时候都是将商业模式的某个具体“零部件”当作商业模式，我们称之为“要素主义”或“零件主义”。这与我们大多数人只是商业模式的使用者――而且是简单使用者和拷贝者有关。我们只看到前台，只会使用，只知道使用，或者只是旁观者，我们只有少数几个外部认识角色。我们只看到手法上的、使用上的商业模式一定是具体的，差异化的，个性化的，所谓术业有专功，比如有的商业模式表现在生产领域或生产过程上，例如JIT或OEM，有的表现在客户群定位上，如大众、小众、窄众或长尾理论，有的表现在销售渠道上，有的表现在收入方式上，旁观者能够看到的就是这些表现形式上的东西，而真正的系统很多部分是看不到的，这些或者才是系统的绝大部分，或者是系统的本质部分，除非你身在其中，除非你是系统的原始设计者，或者你会用你的“头脑”去看，用你的“心”去看才能体悟，才能看到这些，它是一种生命体的学习，而不是一个机械体的学习和物质体的表面学习。
人们对商业模式之理解为什么大都是分解到专业链上的认识？为什么它们都是战术层面上的认识，都是“术”上的理解，“术”就是“用”的层面，而“用”也只是机制形成之后的“使用阶段”。因为这反映出中国绝大多数的商业模式的谈论者都是“观者”的角度，都是外观者或客观者的基点，而并非“行者”的角度，这是角色决定的，所以他们不知在“用”之前机制之“生”与“成”，他们只能外观他人之用而揣之，只能看到“用”之“形”也，只能看到冰山一角，只能看到冰山之水面之上的部分，而又恰逢这30年中国经济的机会主义外加拷贝时代为主导，因此，我们对商业模式的认识缺失了“内机”与“思想”，不能以“行者”之“内思”的角度或者以“内视”的角度考察商业模式，更没有一个机制创建者的思想与机制。我们讲行为的公式，如果行为Action=思想thought+行动movement。而“外观者”永远只能看到的是他人的行动movement。这种商业模式的外观之“术”的表述只能说明我们既不是商业模式机制之初始的“思想者”也不是机制体系之建立“设计者”之“生”者，甚至还不是机制形成之后真正“行为者”，而仅仅是“外观者”，仅仅局限于“术”的理解与认识。所以我们发现我们很难“与大师对话”，张锐敏对话不上稻盛和夫，陈东生对话不上威尔奇，当然我们还有更牛的，根本不与别人对话，好像他自己是个什么“家”了。
我们还有许多人习惯于将一层皮结构就认为是系统、是结构了，系统好像就是一堆要素，乱乱哄哄，看着挺热闹。这往往都是拷贝主义的结果，我们只拷贝了某种商业模式的表面形式，认识不到真正的系统应该是多层次的，应该是水下冰山结构，是隐性结构，是隐性冠军，是幕后结构，是看不到的。
我们还有许多人习惯于技术上的“拆零主义”。较旁观者和一层皮拷贝者而言，这是比较好的“前传”习惯，但是技术创新可以是单要素的，而模式的创新则不是，它是系统的创新，很多时候它甚至不需要引入新的要素，或不需要要素的创新。它是一种软性革命，是非刚性的，这才是系统模式革命的一种本质。而这种习拆零惯实际上将技术优秀（technical excellence）混同与商业优秀(business excellence)，然而这两个实际上根本就不是一回事，就不是一个逻辑。技术是内向性逻辑，就像设计师或工程师逻辑，自己的东西永远是最好的，谁也不要改他的东西，他有些自恋。而商业逻辑是外向的，是客户导向的，客户的需求才是第一位的，不是有言道，客户是上帝嘛，就是这个意思。商业模式的一个根本的意义就是用平均的人、平均的技术和平均的管理取得超凡的业绩。而技术的拆零思维使我们300年来非常擅长此道，因为它很有效，以至于我们时常忘记要将他们从新装回一个系统才能工作。
“零件主义”还有一种情况，有的时候它看上去并不是拆成单一要素，它拆成了许多要素，它看上去好像是一个系统，它挺复杂，但它仍然是“零件主义”，只不过是一堆要素的堆积，是一个大杂烩，他有时比单一要素还要槽糕，东学一点，西学一点，可能比不学还要糟糕。学的久了，什么都学过，什么都没学象，然后怨谁都骗他。这种大杂烩，或人为的把系统弄混乱也不能称之为系统。
如果我们的思维由“零件主义”主导，并且站在使用者角度或者旁观者的角度，那么我们对商业模式而言，也只会只见树木，而不见森林，因为使用者只是具体的，而旁观者只能看到是使用的，而真正的系统有看不见的部分，而拆零最多是技术性的思维，它把系统给拆没了。彼得・圣吉Peter senge也发现了这个问题，所以他才会提出第五项修炼的问题，即“系统思考”，然而“系统思考”是能训练出来的吗？
二、使用主义与实用主义
将使用主义用到极致就是实用主义，就像开篇的那个大学生。实用主义者 都在为眼前逐利而奔跑，有谁愿意放弃争抢天上正在掉馅饼的机会，很少人会思考长久之计，所谓“人无远虑，必有近忧”。就比如当今中国的房地产企业，数钱还来不及呢，谁会考虑商业模式或管理模式？！ 其实白猫黑猫就是典型的实用主义，换成商业模式的语言：那就是只要能挣到钱的商业模式就是好的商业模式。
实用主义的本质就是除了利益之外并没有道德判断。最好是一拿来就好使，一学就好用，到极限的时候该怎么办，不知道了；到自己创新思考的时候，不会了，这该怎么办呢？实用主义讲的是只有永恒的利益，没有永恒的朋友。不会出现象google那样don’be evil，放着钱不挣。实用主义者会说他太傻了，去讲什么理念。
逐利与实用主义本身没有什么错，我们在商言商，我们在这里不做道德判断，因为人类就是利益驱动的。但是有时应该讲盗亦有道，传统社会经商还讲拜财神呢，而关羽是义的化身，他并不是什么真的财神。我们不做道德批判，我们只做逻辑判断。实用主义错在它是一种短线和线性思维，它只在一个面上看问题，它是用前台逻辑去想后台逻辑，用“使用端”逻辑去想“系统端”逻辑，它也是用要素逻辑去想系统逻辑，或者说是用技术逻辑去想模式逻辑，它将逐利進行到底，它忘掉了商业的一个本质，那就是通过利他而实现利已，要通过创造价值来实现利已，否则，那就通过战争直接掠夺消灭算了。
虽然说唯利、利己是商业模式的一个根本目的，但是商业是一种间接行为，它必须需要经过一系列逻辑转换。它要通过利他而后利己。而直接的掠夺、战争、竞争就是直接逻辑，或者称为线性逻辑，01逻辑。而我们对商业模式认识的一个根本错误就是我们没有经过这种逻辑转换，我们都是商业模式的使用者，而不是商业模式的设计者或思考者，我们没有站在系统端去想问题，我们不知“生”的机制，我们只是在“使用”。
从前，总是讲“透过现象看本质”，其实在物质的层面是永远看不到本质的。人所能看到的永远是存在的形式，而不是内部，所谓内部也不过是内部的一种表现，表面之展现，仍然是一个层次面的内部，真正的内部并不在一个层次面上，不在表面，不在物质层，就如同人所认为的天空和神所讲的天，根本就不是一回事。人所说的土与神所说的土也不是一回事，所以现代人无法理解泥土造人是什么意思，因为他们指的根本就不是同一粒子层次。
三、术的层面与战略思维
因为行业不同，技术不同，产品不同，公司不同，企业发展阶段不同，各自对商业模式的理解和认知也当然不同。其实这些认知大都停留在物质的层面上，而不是在思想层面上的认识，也就是在“术”的层面上，而不是在“理”的层面上的认识。
我们并不否认关于术上的认知，我们只是在这里不想纠缠这些跌落到“术”的层面上、非常混乱的关于商业模式的理解。无论多么混乱，可是他们的目标与追求却是一致的，都是追求利益，都停留在物质层面，因此认识问题往往很难看到事物的本质。还是那句话，我们不在这里作价值观判断，我们只做逻辑判断。
也就是说，我们并不想改变你的价值观，我们只是想告诉你你的逻辑可能是错的，你的思维方式也可能是错的。所谓在商言商，那么什么才是真正的商业逻辑，这很重要，不是吗？！它并不等于线性逻辑、唯物逻辑、01逻辑或者直接的利己主义逻辑，它是要经过逻辑转换的。其实就是战争，就是孙子兵法还讲“以迂为直”，而不是直接的线性逻辑，不是“以直为迂”，都需要逻辑转化，因为人不是机器，他是有思想的，他是会思考的，他是主动的，他是会创造的，上帝给了他这种能力，所以他与动物不同，更与机器和死的物质不同。而线性的对称性实际上抹杀了这种“主动性”与“被动性”的区别，也抹杀了“主位”与“客位”的区别，抹杀了“主观”与“客观”的区别，所以在实证科学里是没有“主观”、“主位”、“主动”和“主”的理论位置的，所以也就不可能知道战略的本质，才会出现量子力学的测不准原理的烦恼。
这里我们首先必须认识到商业模式是战略层次的东西，而战略又包括战略思维与战略运作。中国企业可以说人人都把战略挂在嘴上，这可能与党文化所灌输的事事都是政治有关，把战略等同于权谋诡诈之术，最多也就是权谋的层次，是一种小能小术，是一种手法，绝不是大智慧，所以真正能够知道战略机制的可谓是凤毛麟角。商业模式本身实际上是一个战略层次或者战略运营模式的概念，这个模式或者机制可以照射到业务链上或者从业务链上体现出来，但它并不等同于业务链本身，不等同于那些执行或操作层面的机制。然而现在关于商业模式的认知很多或者说是绝大多数都是属于业务链操作上的理解，往往失去了那种立体层次的认知，失去了战略层涵义的认知。
战略至少也包括两方面的意义。一个是战略思维，是属于“系统端”的，是属于主体的，一个是战略运营，是属于“使用端”的，是属于客体的。然而，本质上战略是一种逻辑方式，无论是思维还是运行或行为，它区别于战术思维或战术使用的逻辑。它并不是一种狭义的行为模式。
只有我们区分了“主体”和“客体”两端，对于商业模式而言，只有我们区分了商业模式的“生成”与“使用”，我们再探讨战略或“商业模式”才不容易混淆，因为“商业模式”中的很多具体的模式或认识都是局限在“客体端”或”使用端”的，它们并不是都在“战略思维”层次，很多都是运营层面的。然而“商业模式”首先是“主体”的战略思维模式。而不是“使用端”的战略运营，尽管它们需要最终表现在或投影在使用的水平链条上。
另外，在“主体端”或“系统端”，我们可以将一个主体系统划分为三个层面，即，战略层面，组织与系统层面，技术或执行层面。如果我们把“商业模式”首先看作是“主体”的战略思维模式，那么也就是说战略首先是系统端的思维层次――战略层次，战略思维层次，也就是系统端的最高层次。然后我们可以用系统端的这种战略思维去思考“使用端”的三个层面或三个阶段的问题，即战略运营、战役组织或资源组织和战术落实或执行，但这些使用问题都必须首先放在“主体端”特别都是要先站在战略思维的基点和方式来考虑问题。
一方面，在系统端，我们必须将其看作是一个层级结构，它有高中低层次，而战略思维应该是“系统端”的最高层次。那么如果我们直接就在水平维度上看战略问题，我们就会混淆“系统端”垂直层次的战略思维与“使用端”水平层次的战略运营，甚至混同于水平维度的战术执行。也就是说如果我们将商业模式或战略思维直接放在水平维度上考虑，那么战略思维的投影就与水平维度上的实体业务链就会混在一起。
然而，从另一方面讲，战略思维是可以、也必须投影到整个水平业务链上，或者说是，战略思维应该照射到整个水平业务链的机制上。但战略思维的这种照射本身不等于“使用”，不等于“术”，战略本身它是纵向的，它是“结构”化的理解，而不是水平业务链状的理解。
如何从术的层面、使用层面升华为战略的认识、系统端的认识？这也许是核心问题。我们怎样才能不停留表面认识？显然表明拷贝或旁观之看是不行的，我们要学会思考，我们讲我们需要“破术归理”進入到机理与机制层面，進入到系统端，我们就必须進入到更深层的思想层面，要看到机制，要看到动力、要看到源泉、要看到能量，要看到“生”的本质是什么。所以在方法论上，我们借用著名中国画家和中国画理论家范瑞华在《中国画向何处去》一书中所建立的方法论“破术归理”。我们只有“破术归理”才能认识商业模式的本质。
实际上一切物质力量或使用端的使用力都是有限的，都是被许多条件限制的，都是要被更高层所制约的。一旦我们离开了这些条件，只是表面复制，只是复制形式，就会失去力量，失去本质，就会橘生淮北。
在另外一方面讲，商业模式的各种战术层面的认识其实是符合战术的机制的或战术逻辑的，因为战术一定是“专攻”的，也就是被分解被分工的，唯有分工之专才会有行动效果。但是这只是商业模式的执行层面、使用层面，而旁观者或简单学习者也只能看到各种成功的商业模式体现在各种具体业务链条环节上的东西。
我们还必须说明一点。那就是有一种非常错误的认识，就是商业模式是使企业获得竞争优势。就如同在战略层上的错误认识。所谓正确的战略可以保证赢得战斗，这都是用一个低层次上的思维去看待一个高层次上的事物。用低层次上的理去衡量高层次上的事物。它将战略隶属于战术，层次颠倒，本末倒置。我这里就不展开关于战略的讨论了。
四、无源之水的中国咨询业
一方面，我们在实践中对商业模式的认识是众多而混乱的甚至很混淆的，我们缺了很多的角色。我们的企业界本想寄托于我们的学术界或咨询业。我们以为他们应该具有完整的认识，他们应该不在利益之中，他们不应该短视。我们企业界对他们寄予厚望。那么我们的中国的咨询业又是什么状态呢？他们能够满足我们的寄予吗？现实恰恰相反，我们的知识库也同样是干枯的。中国的咨询业对商业模式的理解更是很混乱的，就如同当今中国人的思想一样，认识上可谓是五花八门，只不过是在追求利益上他们与商人有着高度的一致性。他们本身就成了完全的实用主义和唯利利已主义者。也就是说，咨询业本来应该是为别人创造价值的，他们更应该通过利他而利已。然而现实恰恰相反。
许多人也都看到了，在中国这个人人逐利的时代，人们心目中原本圣洁的高等学府――名牌大学都已经变成了一个个的公司，扩招，收费，再扩招，再收费。另一方面，那些教授或专家们如果能真正搞明白了商业模式机制，搞明白了企业经营和企业赢利的秘诀，恐怕他们自己就应该去搞公司、搞企业了，就不会给你搞什么管理咨询了，而且手握着发财的“武林秘籍”他们更不会去讲与他人听的，他们会比谁都更自利。
我们说，中国当今的学术界和咨询业，就如同20年来的中国民营企业一样，都处在一个江湖时代。他们或许可以给你讲出许多的故事。江湖时代故事永远比事实多，水货永远比干货多，听来的（加上编出来的）永远比做出来的多，承诺的永远比兑现的多。这就是江湖时代的中国管理咨询界和学术界的特征――只能听，不能用，空洞无物。无怪乎，中国民众和网友们戏称这些教授们为“叫兽”，戏称这些专家们为“砖家”。
我们接触过、聘请过许多这样的国内管理咨询公司。这些自称最了解中国国情、积累中国企业案例与数据最多、能够提供操作方案最可行的这些咨询公司，他们的“龙头老大”确实有些本事，曾经做过企业的实操（实际操作），沟通表达能力很强，ppt做的很好。他们的主要任务就是到处跑企业，拉单子（签咨询合同），做承诺。可是合同一签，派过来的咨询团队就完全不是那么回事了，完全没有相关行业的专业知识（超过行业平均专业知识的知识与能力），也没有真正的实操经验（高于公司中层平均经理人的经验）。充其量他们会做一系列高密度的访谈和调研，但却提不出真正有实际价值或提升企业效率或竞争力的可行方案，所以最后往往是不了了之。更多的情况是，如果你是一个品牌企业或著名企业，这些咨询团队来了以后，不是在帮你发现企业的问题，而是不断的打听你企业的内部运营，他们也知道内部的情况比外看的值钱。说难听一点，这根本不是请人来咨询，而是引狼入室，他们在盗取客户企业信息，然后以此为新的资本，再到行业上去忽悠别人，去讲述新的江湖故事。
还有一种情况，就是当某个企业突然成功之后，就会有一些学者“砖家”们趋之若骛，去开发这个企业成功的价值“油田”。咨询专家本应该是企业的先知，他们的责任是去教给企业那些还不具备的知识或能力。可现在倒好，这些咨询“砖家”和学者们却成了企业的化妆师，他们的工作就把一系列原本不属于这个成功企业的因素和机制统统发掘出来，然后堂而皇之的戴在这个企业或企业家的头上，或编出这个企业家当初根本都没想过的问题作为企业成功的模式，然后再拿这些模式去忽悠其它的企业。
那为什么有些“成功的”企业家与这些咨询化妆师和包装师会一拍即合呢？那他一定还有着其它目的了，非经济的其它目的。其实，真正的企业成功者是不需要桂冠的，因为市场已经给了他荣耀的光环。
这样的学术界与咨询业我们怎么能够依靠。他们对商业模式有真正和清晰的认识吗？他们真正在咨询吗？他们对商业模式的创新能有帮助吗？他们增加了我们观察和思考的视角吗？他们弥补了我们丢失的角色吗？这也就是许多中国企业不得不求助于国际管理咨询公司的一个重要原因――不愿意再被这样的咨询“砖家”和“叫兽”们忽悠，因为那些国际咨询公司人家至少走过企业发展的全过程，人家是真“吃过猪肉的”。因为人家教你的就是人家自己用的，而不是听来的，看来的，或忽悠来的。
五、国际咨询为什么不好使
在这种情况下，做企业的我们能够依靠谁呢？我们应该依靠谁呢？这是很现实的问题。而且“党妈妈”也在天天瞄着你，把每个民营企业家都当成黄光裕，随时都可能来分福财。所以很多人都在问：你不整我们的上限在哪里？能告诉我们吗？我们没发展到哪儿就不会再发展了。这与许多民营企业的第一桶金的原罪说不无关系。当然这是后话。
寄托于国内咨询业不行，那我们就自己来吧！我们自己学习，自己拷贝。那么我们自己又学的如何呢？在实践中，我们发现我们并不会创新，我们只学了一些小手法或皮毛，甚至我们有些人认为我们根本不需要商业模式，或者我们只需要拷贝个现成的，这可以说是主流。
我们还发现一个有趣的问题，那就是外国的东西好像我们学习他人总是学不象，比如海尔组织管理的大杂烩系统，学习个乱七八糟。那么为什么那么多的国际管理咨询公司、战略管理咨询公司给中国企业开的药方不太管用呢？也就是国际咨询为什么不工作？我们咨询费没少付，钱没少花，努力没少做，弯路没少走，但往往又回到了原点，我们又回到粗放的、个人的、家族的、江湖的、成本式或垄断低效的经营方式。所以也有人大骂国际咨询也是江湖骗子。人家真是骗子吗？
我们发现一个有趣的现象，那就是这个东西拿到巴西好使，拿到印度好使，拿到日本好使，拿到中国就不好使！拿到俄罗斯也不好使，他们除了开枪和暗杀好像不太会干别的。拿到那些被xx党统治过的国家或受共产专制思想影响的国家就不灵。
这个系统是否工作？好像人家并没有骗谁！只是我们中国人学不了，我们中国企业学不了，为什么学不了？我们也是人，我们跟别人有什么不一样？难道真的是橘生淮南淮北？是不是我们自己出了什么问题？或者我们的思想出了什么问题？是不是在我们在学习与移植的过程中缺失了什么？而且缺失了什么本质的东西，是我们“看不见”的东西？或者说，学习我们自己真的准备好了吗？所以我们才不会与威尔奇好稻盛和夫对话。那么国人对商业模式的理解到底缺失了什么？
举个最近的例子关于电影《阿凡达》。可以说《阿凡达》本身就是一个成功的商业模式的运作，它创造了有史以来最高的票房记录。《阿凡达》可以说是挑战国人的思维。许多人问中国为什么拍不出《阿凡达》。据说《阿凡达》酝酿了14年，拍摄花了4年。吴稼祥先生在他的博客《艺术的核心生产力是精神自由》中写到：“卡梅隆执导的3D科幻巨片《阿凡达》的艺术。我们哪儿落后？中国电影同行阿甘说是技术落后，陆川说是情操落后（“我们电影的情怀和简单的美好距离有多远；我们和清澈的纯真距离有多远；我们和炙热的梦想距离有多远……”），在影评人韩浩月看来，落后应该是“想象力”。”
谈到想象力人们会说卡梅隆真有想象力，一个人的思想能从一个身体转换到另一个身体上，而这边的身体还在睡觉，真的太有想象力了。还有那些阿拉路亚山，都是飘着的。他怎么想出来的？
我们不妨引用李洪志先生《转法轮》中的几段论述，看看这是什么想象力的问题吗？还是我们的思想被某些人有意割掉了。李洪志先生讲：
“谈到做梦，哪个气功师也不愿意去解释它。因为当你降生的时候，在宇宙许多空间中都同时降生了一个你，和你是一个完整的一体，都发生着相互连系，在思维上都有连带关系。”
“有一种梦和你有直接关系，这种梦我们不能把它说成是梦。你的主意识，也就是主元神，在梦中梦到亲人到了跟前；或者确确实实感受到一件事情；看到什么东西或者做了什么事情。那么就是你的主元神真正的在另外空间里做了什么事情，看到了什么事情，也做了，意识清楚、真切，而这种事情确确实实是存在的，只不过是在另外的物质空间中，另外的时空当中去做的。你能把它说成是梦吗？不是。你这边的物质身体确实在睡觉，也只好说它是梦了，只有这种梦对你是有直接关系的。”
“在其它空间的人都不存在这样的身体，他可以飘起来，他还可以变大、缩小。”
我们不知道卡梅隆先生是否看过《转法轮》，他为《阿凡达》准备了14年，到2009年轰动全球。而法轮大法早在1992年就开始洪传。之前还有两年的秘传时间。就像我们不知道拿破仑是否看过《孙子兵法》一样。因为《孙子兵法》法文版1772年在巴黎出版。而1799年欧洲出了一位伟大的军事家，他改变了人类历史。当然我们可以推断影评人韩浩月一定没看过《转法轮》，不然就不会将《阿凡达》归功于什么想象力了！
吴稼祥的博客标题是“艺术的核心生产力是精神自由”。他比喻：“试想一下，如果卡梅隆手里拿一把剪刀，心里想他拍的不是电影，而是唐僧，要到电影院放映，就等于到西天取经，要过九九八十一道关卡，不知道那个镜头，那句对白，那个情节，不合哪个领导的口味，要像皇宫里的活儿那样被剪去，他还有想象力吗，他还会下功夫吗，谁会在可能被剪去的东西上下功夫？” 吴稼祥先生讲：想要中国的《阿凡达》吗？请松开我们头上的紧箍咒。
确实，我们中国人的头脑被党文化剪的七零八落，这才是一切问题的所在，我们不太会独立自我的思考了，所以我们看不到商业模式的本质，也看不到所有事物的本质。中国人的思想实际上已经被阉割了，但我们却却认为全世界的人都是活都应该是我们一样的思维，我们把阉割当成了正常，却好奇别人为什么不是太监。其实中国人与世界其他人群的思维模式根本就不一样，中国人在思想上实际丢失的东西太多了。《转法轮》不就是因为某一个人的嫉妒而从国人的思想中被禁止吗？可他在世界114个国家洪传，这能说中国人与世界其他人群的思想一样吗？
